人力資源管理復(fù)習(xí)試題及答案
人力資源管理是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用。以下是由陽光網(wǎng)小編整理關(guān)于人力資源管理復(fù)習(xí)試題的內(nèi)容，希望大家喜歡!
人力資源管理復(fù)習(xí)試題
一、簡答題：(每題5分，共20分)
1、什么是人力資源管理?
2、簡述人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施步驟?
3、什么是360度反饋法?它有哪些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)?
4、什么是人力資源培訓(xùn)與開發(fā)?其意義何在?
二、論述題：(每題15分，共30分)
1、結(jié)合一個(gè)真實(shí)的企業(yè)論述影響人力資源需求和供給的因素有哪些?
2、聯(lián)系實(shí)際論述企業(yè)開展工作分析的必要性是什么?
三、案例分析題：(共50分)
案例1(每題10分，共20分)
聯(lián)想國際化下的人力資源挑戰(zhàn)：文化沖突與融合
聯(lián)想，一個(gè)成立于l984年的典型民營企業(yè)，在過去的十幾年發(fā)展過程中，一直本本分分地做著一個(gè)本土企業(yè)該做的努力。兩年前，聯(lián)想選擇了國際化發(fā)展道路后，不僅經(jīng)歷了和IBM的PC業(yè)務(wù)并購這樣的大事件，更實(shí)現(xiàn)了從本土企業(yè)到跨國企業(yè)的轉(zhuǎn)變。聯(lián)想全球并購不僅把聯(lián)想推向了國際舞臺，也把聯(lián)想的人力資源管理推到變革的第一線，成為聯(lián)想國際化進(jìn)程中必須首先解決的問題之一。
聯(lián)想從全球并購的第一天起，就非常重視企業(yè)文化的建設(shè)。一方面，聯(lián)想的人力資源部管理人員們自問：在聯(lián)想內(nèi)部，到底有哪些文化能讓我們的員工愿意相信企業(yè)的未來會更好，也會為自己是聯(lián)想人而自豪，并致力于創(chuàng)造聯(lián)想的未來?比如，在聯(lián)想，“誠信”成為非常重要的文化內(nèi)涵，即說到就一定要做到，這讓每一個(gè)聯(lián)想人更有勇氣面對未來的挑戰(zhàn)，而且對企業(yè)保持非常高的忠誠度。另一方面，聯(lián)想人力資源部把更多的精力放在發(fā)現(xiàn)并有效解決國際并購中存在的種種文化沖突上。
中國員工和海外員工在工作中或多或少會遇到是先溝通再執(zhí)行，還是邊溝通邊執(zhí)行的困惑。在聯(lián)想，過去員工們習(xí)慣在工作中確定好目標(biāo)之后便馬上開始執(zhí)行。但是西方人的工作習(xí)慣卻是在整件事情還沒有一個(gè)完整設(shè)想的時(shí)候就拿出來溝通，通過溝通與大家一起完善思路和設(shè)想。這樣一來，所有新的設(shè)想都會是大家勞動的結(jié)晶，由于獲得了大家的認(rèn)可，在執(zhí)行時(shí)就可以得到更多人的支持和推動。這種差異實(shí)質(zhì)上反映出中國人在工作中更愿意與事物打交道，而西方人在工作中更致力于與人交流。
可以說，聯(lián)想的并購不僅帶來了文化沖擊，也引入了“哪種工作方法更合理”的爭論。聯(lián)想人力資源部充分肯定了溝通在工作中的積極作用，并認(rèn)為通過溝通能夠有效地提高工作效率，因此在企業(yè)內(nèi)部積極推動員工工作的交流和溝通，讓中國員工能夠更好地融入到海外員工的工作方式中去。如開會的時(shí)候，中國員工會覺得自己缺乏相應(yīng)的職業(yè)技能，所以在開會時(shí)不愿意發(fā)言，這往往會給西方人以“中國人不夠友好”的誤解;而西方人卻認(rèn)為不管說得對不對，說出來就是對會議的貢獻(xiàn)。所以，現(xiàn)在聯(lián)想也非常鼓勵(lì)員工開會的時(shí)候都能暢所欲言，說出心里話。
更進(jìn)一步分析，不管是全球化發(fā)展還是并購，不管是文化沖突還是人才引進(jìn)，最核心的東西都是溝通。聯(lián)想全球并購中所產(chǎn)生的問題多數(shù)是缺乏有效溝通造成的，因此進(jìn)行“產(chǎn)生影響力的溝通”是聯(lián)想人力資源管理一直倡導(dǎo)的。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)溝通不只是語言的問題，更需要強(qiáng)化語言以外的東西。首先是職業(yè)和能力的專業(yè)化。比如當(dāng)員工和他的老板溝通時(shí)，不僅需要良好的語言功底，能明確表達(dá)自己的意愿，還需要較強(qiáng)的專業(yè)能力和知識背景，體現(xiàn)出自己的價(jià)值，否則無價(jià)值的溝通也只是徒耗彼此的時(shí)間。其次，聯(lián)想還強(qiáng)調(diào)要把溝通建立在信任的基礎(chǔ)上。很多時(shí)候員工在交流的過程中，即便是具備較高的語言和專業(yè)能力，但還是不能與他人有效溝通，這可能就是因?yàn)闇贤p方或一方缺乏信任。
回答問題：
1、聯(lián)想國際化經(jīng)營中是如何進(jìn)行國際人力資源管理的?
2、聯(lián)想國際化經(jīng)營中如何保證其人力資源管理的有效性，根據(jù)案例談?wù)勀愕目捶ā?/p>
案例2(每題10分，共30分)
一次失敗的錄用決策
普頓斯化學(xué)有限公司是一家跨國公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主，露秋公司是普頓斯化學(xué)有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理、開發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，其工作內(nèi)容主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)。人力資源部經(jīng)理王量對應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選。李初對其進(jìn)行選擇，留下兩人，決定由生產(chǎn)部經(jīng)理與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選。這兩個(gè)人的簡歷及具體情況如下：
趙安，男，32歲，有企業(yè)管理碩士學(xué)位，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)。
面談結(jié)果：可錄用。
錢力，男，32歲，有企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過，第一位主管評價(jià)很好，沒有第二位主管的評價(jià)資料。
面談結(jié)果：可錄用。 ’
看過上述的資料和進(jìn)行面談后，生產(chǎn)部經(jīng)理李初來到人力資源部經(jīng)理室，與王量商談何人可錄用。王量說：“兩位候選人，看來似乎都不錯(cuò)，你認(rèn)為哪一位更適合呢?”
李初說：“兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是，錢力的第二位主管給的資料太少，雖然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意見呢?”
王量說：“很好，李經(jīng)理，顯然我們對錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。”
李初說：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出決定更好，明天就可以通知他來工作。”
于是，錢力被公司錄用了，進(jìn)入公司6個(gè)月后，他做的不如期望得那樣好，指定的工作，他經(jīng)常不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨。顯然，錢力對此職位不適合，必須加以調(diào)整。
回答問題：
1、該公司在人員選拔時(shí)為什么會錯(cuò)選錢力?
2、王量是如何影響李初作決定的?運(yùn)用什么樣的方法可以發(fā)現(xiàn)錢力的缺點(diǎn)?
3、如果你是人力資源部經(jīng)理，你該如何處理這件事情?
人力資源管理復(fù)習(xí)試題答案
一、簡答題：(每題5分，共20分)
1、人力資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。
2、企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃活動開展主要有以下步驟和內(nèi)容：
1、調(diào)查和分析企業(yè)人力資源規(guī)劃信息。
2、企業(yè)人力資源需求和供給情況預(yù)測。
3、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。
4、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與執(zhí)行。
5、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)控和評估。
3、360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級同事的反饋(同事);來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋(支持者);來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對象);以及來自本人的反饋。
360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于：(1)打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。(2)一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。(3)可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。(4)防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo))。(5)較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足在于：(1)考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價(jià)值。(2)成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會“公報(bào)私仇”。(3)考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。
4、人力資源員工培訓(xùn)與開發(fā)，是指企業(yè)針對員工有計(jì)劃、有組織實(shí)施的系統(tǒng)學(xué)習(xí)和挖掘潛力的行為過程，通過員工知識、技能、態(tài)度乃至行為發(fā)生定向改進(jìn)以及潛力的發(fā)揮，確保員工能夠按照預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)或水平完成工作任務(wù)，這也是培訓(xùn)和開發(fā)的共同之處。
人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的意義體現(xiàn)在:1、培訓(xùn)與開發(fā)是提高勞動者素質(zhì),加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)的重要保證;2、培訓(xùn)與開發(fā)時(shí)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、開發(fā)人才資源的重要渠道;3、培訓(xùn)與開發(fā)時(shí)提升企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭力的一項(xiàng)戰(zhàn)略措施;4、培訓(xùn)與開發(fā)是調(diào)動員工工作積極性、實(shí)現(xiàn)人事和諧的重要手段;5、培訓(xùn)與開發(fā)是建立優(yōu)秀組織文化的有力杠桿。
二、論述題：(每題15分，共30分)
1、人力資源需求主要是根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理體制、各工作崗位的'工作需求，以及組織未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)計(jì)劃和業(yè)務(wù)活動水平等，對所需的人力資源進(jìn)行估算。
人力資源供給預(yù)測主要包括內(nèi)部人員擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動過情況，預(yù)測出計(jì)劃期內(nèi)各時(shí)間點(diǎn)上的人員擁有量;另一方面是外部供給量預(yù)測，即確定在計(jì)劃期內(nèi)各時(shí)間點(diǎn)上可以從企業(yè)外部獲得的各類人員的數(shù)量。
2、企業(yè)開展工作分析的必要性體現(xiàn)在：1)工作分析對人力資源管理的作用，工作分析是人力資源管理各種活動的基石，幾乎所有各種人力資源計(jì)劃或方案都需要通過工作分析獲得所需信息;2)工作分析對職能管理的作用，體現(xiàn)在工作分析可使職能管理者更為清晰地理解工作流程，確認(rèn)要完成的工作任務(wù)并確認(rèn)為完成這些任務(wù)而選拔的人需具備何種知識、技能和能力，實(shí)現(xiàn)職能管理者對工作的再設(shè)計(jì);3)工作分析對戰(zhàn)略管理的作用，體現(xiàn)在工作分析可將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每一個(gè)崗位，使各項(xiàng)工作都有相應(yīng)目標(biāo)和方向并與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，實(shí)現(xiàn)科學(xué)規(guī)范管理，建立組織的核心競爭力。
先進(jìn)的人力資源管理工具對工作分析的要求是非常高的。就以寬帶薪酬來說吧。所謂寬帶薪酬就是壓減薪酬等級，拉大等級內(nèi)浮動范圍而形成的薪酬管理體系。它具體操作模式是：將原來很多的崗位等級壓縮成少數(shù)的幾個(gè)等級，將等級內(nèi)的薪酬差距拉大，同時(shí)賦予主管相應(yīng)的自由裁量權(quán)，以便主管據(jù)此依據(jù)特定職位員工的技能提升及業(yè)績表現(xiàn)相應(yīng)提升員工薪酬。
三、案例分析題：(共50分)
案例1(每題10分，共20分)
1、聯(lián)想國際化經(jīng)營中是如何進(jìn)行國際人力資源管理的?
聯(lián)想與IBM進(jìn)行合并以后，中國員工面臨與外國員工共事的問題，中國的人力資源部門也面臨如何與海外人力資源管理模式融合的問題。聯(lián)想在兩種文化背景，兩種企業(yè)管理模式的磨合中，形成了一套適合國際化人力資源管理的方式，主要體現(xiàn)在：1)注重戰(zhàn)略環(huán)境的分析。聯(lián)想從并購一開始就非常重視企業(yè)文化建設(shè)，這說明聯(lián)想的人力資源管理從開始并購的時(shí)候，就已經(jīng)考慮到跨國并購以后公司面臨的各種挑戰(zhàn)，對本土環(huán)境向國際環(huán)境的轉(zhuǎn)變有深刻認(rèn)識，并做好相應(yīng)準(zhǔn)備。2)注重跨文化管理，聯(lián)想人力資源部將許多精力放在發(fā)現(xiàn)并有效解決國際并購中存在的種種文化沖突，這是非常正確的思路，人際溝通的和諧才能保證組織行為達(dá)成迅速有效。3)積極推動員工工作的交流和溝通，使中國員工有更強(qiáng)的適應(yīng)性。跨國并購的企業(yè)中，兩國的員工會面臨工作習(xí)慣不同的尷尬，因此，由沖突到融合，激勵(lì)員工走出本土，用國際化思維習(xí)慣面對工作，需要員工很強(qiáng)的適應(yīng)性，這對于員工素質(zhì)的提高也有很大幫助。4)員工專業(yè)和能力的高素質(zhì)化，跨國企業(yè)的并購之后，企業(yè)需要更多高素質(zhì)人才來保證公司在國際上的運(yùn)營。比如在與非本土員工溝通時(shí)，需要的是專業(yè)知識和較強(qiáng)的語言表達(dá)能力，才能進(jìn)行有價(jià)值的溝通。聯(lián)想在國際化運(yùn)營中就是本著國際化人力資源管理方式，一步步將兩種企業(yè)文化融合，立足于國際市場，從而在最大程度上為公司帶來利益。
2、聯(lián)想國際化經(jīng)營中如何保證其人力資源管理的有效性，根據(jù)案例談?wù)勀愕目捶ā?/p>
聯(lián)想在國際化經(jīng)營中要保證其人力資源管理的有效性，首先需要其公司領(lǐng)導(dǎo)高層對公司跨國并購后面臨的各種機(jī)遇和挑戰(zhàn)有著深刻認(rèn)識并做好準(zhǔn)備;其次人力資源部門應(yīng)做好大量前期工作，了解國際化人力資源管理的理論知識，并結(jié)合實(shí)際在未來并購后制定相應(yīng)措施，同時(shí)在公司中多做宣傳與強(qiáng)調(diào)。注意與并購公司的密切溝通聯(lián)系，爭取早日融合;最后還要重視企業(yè)文化的建設(shè)，公司在走向國際市場后，面對的是全球的市場，以前只針對國內(nèi)市場的企業(yè)文化需要進(jìn)一步更新、完善。在這些基礎(chǔ)上，公司管理人員需要時(shí)不時(shí)的激勵(lì)員工，多進(jìn)行溝通，了解非本土員工的工作習(xí)慣，人文風(fēng)情，創(chuàng)造和諧愉悅的工作氛圍、工作環(huán)境;還要鞭策員工，經(jīng)常進(jìn)行自我提升，學(xué)習(xí)不同文化，了解海外市場，適應(yīng)國際化的腳步與節(jié)奏。總之，企業(yè)管理層的經(jīng)常性的鼓勵(lì)與鞭策，制定一些針對性的激勵(lì)政策，加以大量的宣傳，使之深入人心，這樣才能保證國際化經(jīng)營中人力資源管理的行之有效。
案例2(每題10分，共30分)
1、該公司在人員選拔時(shí)為什么會錯(cuò)選錢力?
該公司會錯(cuò)選錢力的原因：首先，背景調(diào)查不夠充分，錢力的背景資料缺失，沒有第二位主管對錢力的評價(jià);其次，人力資源部經(jīng)理王量個(gè)人的主觀性因素太強(qiáng)，以致忽略錢力學(xué)歷上的劣勢。
2、王量是如何影響李初作決定的?運(yùn)用什么樣的方法可以發(fā)現(xiàn)錢力的缺點(diǎn)?
王量以自己將和新進(jìn)員工共事為借口，帶著強(qiáng)烈的個(gè)人喜好，以與我相關(guān)的事我來做主的心態(tài)來影響李初作決定。
運(yùn)用行為面試可以發(fā)現(xiàn)錢力的缺點(diǎn)，行為面試要求應(yīng)聘者講述過去的某種經(jīng)歷，了解申請者在特定情形下的行為表現(xiàn)，然后對未來的行為進(jìn)行預(yù)測。行為面試的要點(diǎn)又稱為STAR法：situation—什么情景;task—什么任務(wù);action—采取了什么行動;result—得到了什么結(jié)果。行為面試的優(yōu)點(diǎn)是：較深入地了解是否有經(jīng)驗(yàn)過能力，了解動機(jī)、判斷力等。研究和實(shí)踐表明，在面試中采用行為性的問題更容易識別候選人的能力。同時(shí)，在招聘流程中，招聘者即王量和李初應(yīng)進(jìn)行充分的背景調(diào)查，在同等經(jīng)歷的候選者中作出理智判斷。
3、如果你是人力資源部經(jīng)理，你該如何處理這件事情?
幫助錢力進(jìn)行工作分析，工作分析的實(shí)質(zhì)之一就是實(shí)現(xiàn)人剛匹配，人得其崗，崗得其人;其二是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的分解，讓組織中的每個(gè)人對自己的作用、責(zé)任和權(quán)限都一清二楚，組織目標(biāo)有每個(gè)崗位上的人來分擔(dān)。然后根據(jù)工作分析中發(fā)現(xiàn)的問題制定針對性的短期培訓(xùn)。一段時(shí)間后，如果還是不行，只能辭退錢力了。
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