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領(lǐng)導(dǎo)力的意義
領(lǐng)導(dǎo)是一種說(shuō)服或示范的過(guò)程。一個(gè)人可以借這個(gè)過(guò)程，引發(fā)企業(yè)去追求領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)持、或上下一心所共持的目標(biāo)。不能把領(lǐng)導(dǎo)力和地位混為一談。下面陽(yáng)光網(wǎng)小編已經(jīng)為你們整理了領(lǐng)導(dǎo)力的意義,一起來(lái)看看吧。
領(lǐng)導(dǎo)力的意義一
(一)領(lǐng)導(dǎo)力解析
領(lǐng)導(dǎo)力一詞就溝通上的意義而言，往往超出了普通日用語(yǔ)的范圍。領(lǐng)導(dǎo)是一種說(shuō)服或示范的過(guò)程。一個(gè)人可以借這個(gè)過(guò)程，引發(fā)企業(yè)去追求領(lǐng)導(dǎo)者所堅(jiān)持、或上下一心所共持的目標(biāo)。不能把領(lǐng)導(dǎo)力和地位混為一談。要知道即使是在企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)里，居高位者也可能僅是其中的一名頭號(hào)官僚而已。同時(shí)，也不能把領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)勢(shì)混為一談。雖說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者往往因?yàn)樗麄兡撤N程度的權(quán)勢(shì)而服眾，但許多當(dāng)權(quán)者并不具備領(lǐng)導(dǎo)能力。這些當(dāng)權(quán)者的權(quán)勢(shì)，或來(lái)自金錢，或來(lái)自戕害他人的能力，或是掌握了某些機(jī)構(gòu)的運(yùn)作。因此，有必要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行深入了解和剖析。
弗蘭克斯董事長(zhǎng)正坐在他那張碩大的辦公椅上，不停地變換坐姿，顯得非常局促不安，他那足以掩飾實(shí)際上已逾半百歲數(shù)的臉龐上，布滿了焦慮。他的公司是各家商情雜志經(jīng)常爭(zhēng)相報(bào)道、并大加贊美的對(duì)象;公司的股票價(jià)格收益比率也呈穩(wěn)定上升，而他本身又出身于常春藤名校的訓(xùn)練，在美國(guó)企業(yè)界中更算是一言九鼎的人物。
但此刻，他的信心卻已消逝遠(yuǎn)去。
他起身緩緩走到窗口，凝望著窗外恬靜的田園景色說(shuō)：“這不是我所預(yù)測(cè)的情況，”他對(duì)著外頭的一株橡樹(shù)喃喃自語(yǔ)：“這不可能發(fā)生在我身上啊!”在似乎永無(wú)止境的死寂中，他來(lái)回踱步，兩手不斷交叉放松緊握，最后轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)，“我距離退休還有五年之久，要怎樣做才能使這五年過(guò)得有意義?”
這樣的挑戰(zhàn)令人膽顫心驚。對(duì)這家企業(yè)而言，雖然風(fēng)評(píng)極佳，但也逐漸每況愈下。不論哪一種交易，他們都已失去市場(chǎng)占有率，而新產(chǎn)品的推出行動(dòng)也遙遙落后給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們?cè)械呢?cái)源早已被其他商人攻城掠地。雖然該公司資本雄厚，在市場(chǎng)中亦擁有主導(dǎo)地位，但卻正處于風(fēng)雨飄搖之中。弗蘭克斯董事長(zhǎng)已經(jīng)洞悉，如果再不徹底求變求新，可能潛在危險(xiǎn)隨時(shí)而至。在他的觀察之中，許多不可預(yù)期的事情都會(huì)陸續(xù)發(fā)生，而他卻束手無(wú)策——沒(méi)有一項(xiàng)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)或訓(xùn)練，能使他足以應(yīng)對(duì)如此困境。
弗蘭克斯董事長(zhǎng)的難題說(shuō)來(lái)司空見(jiàn)慣，他雖然高居總裁寶座，看清了要做出哪些改變，但卻無(wú)法致力完成。管理魔咒我們都耳熟能詳：團(tuán)隊(duì)合作、追求品質(zhì)、改善服務(wù)、迅速進(jìn)入市場(chǎng)，這些理論身為董事長(zhǎng)的他都懂，并廣為告誡任何愿意聆聽(tīng)的人，但是上述的老生常談，他在企業(yè)之中連一樣也做不到。
其實(shí)他已經(jīng)勇敢嘗試進(jìn)行有效的變革。過(guò)去幾年中，他針對(duì)提高質(zhì)量、顧客服務(wù)與團(tuán)隊(duì)合作，已設(shè)計(jì)出好幾個(gè)計(jì)劃。不但調(diào)整整個(gè)組織，也重組功能性的團(tuán)隊(duì)，使其成為針對(duì)產(chǎn)品及消費(fèi)者運(yùn)作的單位，并進(jìn)行管理階層的精簡(jiǎn)化。但是到目前為止，他繼續(xù)失去市場(chǎng)上的占有率，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍然在市場(chǎng)上先發(fā)制人，產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格已降至原有的一半——但是他卻還是不能讓他的人馬動(dòng)起來(lái)，去執(zhí)行那些他認(rèn)為非做不可的事。
弗蘭克斯董事長(zhǎng)覺(jué)得勇氣一點(diǎn)一滴的消失，他真想拿起一把椅子把窗子砸破。要說(shuō)出如何變革的方法很簡(jiǎn)單，但其實(shí)難就難在怎樣才能付諸實(shí)行。其他許多董事長(zhǎng)也可同樣對(duì)此感到無(wú)可奈何，受挫無(wú)助。
所有的領(lǐng)導(dǎo)者都面臨著領(lǐng)導(dǎo)能力的挑戰(zhàn)，所有古老的方法與典范早已失效，而領(lǐng)導(dǎo)者如何去發(fā)展甚至實(shí)踐一種嶄新的領(lǐng)導(dǎo)模式——不管在現(xiàn)在或是將來(lái)——在每個(gè)企業(yè)中都會(huì)是一個(gè)決定性的成功因素。
(二)野牛群中的領(lǐng)導(dǎo)者
長(zhǎng)久以來(lái)，人們總是相信那些古老的領(lǐng)導(dǎo)典范，它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)以及控制，使你把組織運(yùn)作得像一群野牛。野牛這種動(dòng)物，對(duì)他們的惟一首領(lǐng)絕對(duì)忠誠(chéng)，不論那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛，要其他同伴做什么或去哪里，他們都會(huì)亦步亦趨。在許多公司中，總裁的角色就像是那頭位居領(lǐng)導(dǎo)地位的野牛首領(lǐng)。
誰(shuí)都喜歡在組織中運(yùn)籌帷幄、決勝千里，畢竟是應(yīng)用才能來(lái)建構(gòu)這個(gè)組織。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者希望人們完全都照著他所告訴給下屬的方式去執(zhí)行，并且忠心耿耿、全心奉獻(xiàn)。
但是企業(yè)并非如你所期望的那般運(yùn)作，因?yàn)橐芭Ｈ褐粫?huì)效忠于一個(gè)首領(lǐng);它們會(huì)圍在首領(lǐng)四周，等候他表現(xiàn)出該行之事;一旦首領(lǐng)不在，其他牛群就會(huì)等到他出現(xiàn)為止。這就是為什么早期的移民能輕而易舉的大量獵殺野牛群，只要先殺死那頭野牛首領(lǐng)，而其他站在原地等著首領(lǐng)指示的野牛們，終究難逃被屠殺的命運(yùn)。
在許多類似野牛群的組織中，有許多只會(huì)靜待其變的員工。最糟的是人們只會(huì)去做首領(lǐng)所交代的事情，其他一概不動(dòng)，只會(huì)繼續(xù)等著下一步的指示。
的確，身為領(lǐng)導(dǎo)真是件棘手的工作。他必須做出所有的命令，一天花上十二至十四小時(shí)負(fù)責(zé)最重要的工作。在這期間，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各種變局無(wú)法迅速應(yīng)變，會(huì)使得公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中被對(duì)手殺得片甲不留。所有領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于這些責(zé)任需要一肩擔(dān)負(fù)，卻又在令人深感沮喪的工作中漸漸落伍，甚至陷于其中未老先衰。
(三)學(xué)雁群飛翔
其實(shí)我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴的員工。正如同雁群一般，可以看到他們以V字形編隊(duì)飛行，其中的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)有更替，不同的雁輪流掌握領(lǐng)航權(quán)。每只雁不論同伴們飛往何處，都能負(fù)責(zé)行動(dòng)中的某一部分，依情勢(shì)所需而變換的角色，可能是帶頭者、跟隨者。當(dāng)任務(wù)轉(zhuǎn)換時(shí)，雁群們即調(diào)整整個(gè)任務(wù)結(jié)構(gòu)以適應(yīng)新情況，就像是他們以V字型飛行，但是以波浪型方式著陸。每只雁都會(huì)經(jīng)歷擔(dān)任領(lǐng)袖之職。
在此之后我們應(yīng)清楚地看出，想成功的最大阻礙，就是那如同野牛群領(lǐng)袖般的化身。必須改變形象，做一個(gè)全然不同的領(lǐng)導(dǎo)者，如此每個(gè)人才都能夠勝任領(lǐng)袖的角色。
(四)推陳出新，勝負(fù)立現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)者必須放棄古老的“野牛領(lǐng)導(dǎo)”典范，而發(fā)展出一種新的“雁群領(lǐng)導(dǎo)”典范。以十分嚴(yán)格的同步領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)所制定的新典范，建構(gòu)于下列的領(lǐng)導(dǎo)原則之中：
1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把工作責(zé)任歸屬權(quán)，轉(zhuǎn)移給那些實(shí)際執(zhí)行者。
2.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)創(chuàng)造出一個(gè)適合每個(gè)人都能各盡其職的環(huán)境，共享責(zé)任歸屬權(quán)。
3.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)指導(dǎo)員工開(kāi)發(fā)個(gè)人能力。
4.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)自我鞭策加緊學(xué)習(xí)，并且鼓勵(lì)他人一起求得進(jìn)步。
(五)打破平衡，不同凡響
不算太久以前，美國(guó)西部地區(qū)馴服野馬當(dāng)做坐騎或放牧之用時(shí)，還廣泛使用兩種方法：套繩法或圈養(yǎng)法。使用套繩法時(shí)，一個(gè)牛仔先抓住野馬的耳朵，然后第二個(gè)牛仔則出其不意地為馬套上馬鞍，躍上馬背。等到耳朵被放開(kāi)之后，野馬立刻使勁縱跳，結(jié)果或是被暫時(shí)降伏，或是把騎士毫不客氣地甩到泥巴地上。整個(gè)過(guò)程用不到15分鐘，最后得到的是一匹噴著鼻、桀騖不馴的頑馬。
與之完全相反的是圈養(yǎng)法，這需要幾天時(shí)間，因?yàn)樵诳梢则T用以前，必須下許多功夫讓馬慢慢馴服。他們首先把野馬趕進(jìn)畜欄，然后拴上馬樁、套上龍頭、放上馬鞍，直到馴服為止，在此之前牛仔完全不能騎它。這兩種馴馬方式都有效，但是用圈養(yǎng)法所馴服的馬通常比較聽(tīng)話、容易訓(xùn)練，而且用處也比較大。許多在大霍恩山地區(qū)成長(zhǎng)的人養(yǎng)成了用兩種方法中任何一種的本領(lǐng)，他們成為職業(yè)的牧馬人和套馬手。
最近幾年出現(xiàn)了一種混合馴馬法，一位有經(jīng)驗(yàn)的馴馬師只要花一兩天就可以降伏野馬——通常都不需要揪耳朵，因而也不會(huì)出現(xiàn)馬匹瘋狂反抗和尥蹶子的情況，對(duì)大型牧場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這樣的方式顯然是最理想的，但是傳統(tǒng)的馴馬師并不使用。結(jié)果是，新一代的馴馬師取而代之，于是傳統(tǒng)馴馬好手近年來(lái)大批失業(yè)。老式的馴馬師雖然也有一部分人可能學(xué)會(huì)新方法，但是他們的基本習(xí)慣和心態(tài)卻讓他們裹足不前�，F(xiàn)在，他們只得圍坐在飼料房和水塘邊，哀嘆正統(tǒng)牛仔的大好時(shí)光一去不復(fù)返了。
這種情景似乎和許多中層主管現(xiàn)在的管理處境非常相似。雖然以往的管理方式絕對(duì)不止兩種，但是大多數(shù)中層主管都落入兩種管理模式中的一種，即“預(yù)算削減能手”型和“參與式主管”型。預(yù)算削減能手型是愛(ài)好指揮控制的主管，不論情況如何，他們都會(huì)設(shè)定嚴(yán)格的年度預(yù)算。久而久之，這類主管開(kāi)始碰到一些問(wèn)題，包括好人才留不住、無(wú)法激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)新精神，以及除了削減成本之外，拿不出別的成績(jī)。
參與式主管型則是另一種極端，他們的問(wèn)題在于不夠強(qiáng)硬，員工雖然喜歡他們，也因能夠參與而心情舒暢，但是必須花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的.時(shí)間才能改進(jìn)成績(jī)。事實(shí)上，有些時(shí)候企業(yè)的業(yè)績(jī)走下坡，原因就是因?yàn)檫@些主管缺乏抓數(shù)字的本領(lǐng)。參與式主管似乎也沒(méi)有能力進(jìn)行困難的人事決策，他們總是想照顧員工的情緒和利益，卻犧牲了顧客和公司股東的最佳利益。
盡管有這些問(wèn)題和缺點(diǎn)，這兩類中層主管中，還是有些人得以爬升到高級(jí)主管的職務(wù)，每一類主管在上升過(guò)程中，同時(shí)也學(xué)會(huì)一些另一類主管的管理風(fēng)格。不過(guò)，這些主管當(dāng)中，有太多的人現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)自己走到了發(fā)展的盡頭，而且已經(jīng)供過(guò)于求，這多半是因?yàn)樗麄內(nèi)匀贿^(guò)于依賴一種管理風(fēng)格，或是因?yàn)樗麄兿朐趦烧咧g找尋折衷點(diǎn)，反而使自己無(wú)所適從了。
誠(chéng)如在牧馬業(yè)里一樣，管理界的新生代也正在崛起，這就是變革領(lǐng)導(dǎo)人。他們不僅擁有全新的管理技能，而且也具備了穩(wěn)定性和靈活性，深諳如何在特定環(huán)境中運(yùn)用這些技能。他們通常是通過(guò)改革經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)到如何辨識(shí)不同的創(chuàng)績(jī)需求，以及如何根據(jù)不同的需求來(lái)改變和修正他們的風(fēng)格和技能。如果需要長(zhǎng)期的嚴(yán)格控制和首尾一致，那么他們就會(huì)表現(xiàn)得像個(gè)傳統(tǒng)的主管。如果要變革和創(chuàng)新，那么他們就以改革領(lǐng)導(dǎo)人的身份來(lái)運(yùn)作。他們變得非常有適應(yīng)力，能夠視所處情況搭配他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能。他們很少被稱為“了不起的成本砍手”或是“很有人緣的領(lǐng)導(dǎo)者”。相反的，別人說(shuō)“不管他們是誰(shuí)，反正他們是能夠應(yīng)付真正棘手的重要變革任務(wù)的人”。
優(yōu)秀的真正變革領(lǐng)導(dǎo)人針對(duì)多種變革與創(chuàng)績(jī)環(huán)境，逐漸形成一套獨(dú)特的技能、價(jià)值觀、人格特點(diǎn)和態(tài)度。他們能夠滿足要求越來(lái)越高的標(biāo)準(zhǔn)，并獲得越來(lái)越好的業(yè)績(jī)。之所以能夠做到這一點(diǎn)，是因?yàn)樗麄兩朴诎l(fā)掘員工潛藏的才能，而又不須以其市場(chǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的質(zhì)量和服務(wù)需求做犧牲。他們也顯示出不尋常的能力，視情況所需而運(yùn)用不同的領(lǐng)導(dǎo)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，如單一領(lǐng)導(dǎo)人工作小組和協(xié)調(diào)組。最后一點(diǎn)也很重要，即推動(dòng)他們的力量看來(lái)不是順著等級(jí)階梯向上爬，而是要?jiǎng)?chuàng)造輝煌。
當(dāng)這些新一代變革領(lǐng)導(dǎo)人崛起，迎接要求越來(lái)越高的變革挑戰(zhàn)時(shí)，他們同時(shí)也面對(duì)著一項(xiàng)永無(wú)止境的任務(wù)，那就是必須在更快、更好的成就和更多、更有活力的員工之間維持最佳的平衡。隨著這批處事善變的新一代領(lǐng)導(dǎo)人的興起，舊式的方法、單一的中層主管將會(huì)像那些怨天尤人的老牛仔那樣逐漸中止其存在。矛盾的是，其實(shí)除了立場(chǎng)和心態(tài)難以改變之外，許多傳統(tǒng)主管都可以學(xué)會(huì)這批行將取代他們的變革領(lǐng)導(dǎo)人所擁有的技能、靈活性和敏捷性。就某種程度而言，這也許是因?yàn)樗麄儧](méi)有得到那些位居他們之上的人的正確指引和發(fā)展機(jī)遇。這極大地抑制了他們學(xué)習(xí)和適應(yīng)技能的主動(dòng)性。
“喚醒”這些中層主管和潛在變革領(lǐng)導(dǎo)人�，F(xiàn)在正是他們根據(jù)面對(duì)的環(huán)境提高自己平衡變革技能水平的好時(shí)候，也是用正確態(tài)度開(kāi)發(fā)新生代潛力的好機(jī)會(huì)。這樣的抱負(fù)能使?jié)撛诟母镱I(lǐng)導(dǎo)人將其個(gè)人影響力與滿意度提到較高的水平，而不問(wèn)其未來(lái)事業(yè)的前途如何。真正的變革領(lǐng)導(dǎo)人以同樣的現(xiàn)實(shí)主義態(tài)度對(duì)待自己的前程和他們所面對(duì)的事業(yè)環(huán)境——他們更關(guān)心的是創(chuàng)造出色的成績(jī)，而不是個(gè)人地位的上升，這一條是不足為奇的。下面綜述擺在真正的變革領(lǐng)導(dǎo)人前面的兩個(gè)問(wèn)題：
1.適應(yīng)形勢(shì)，改變平衡。
2.迎向未來(lái)，不同凡響。
不同的變革與創(chuàng)績(jī)條件要求管理者與變革領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行不同的組合，這兩種人對(duì)成功的變革都是不可或缺的。每個(gè)單一的變革任務(wù)也要求不同的技能和領(lǐng)導(dǎo)方法的組合，即使在同一機(jī)構(gòu)也是如此。不能什么事情都一個(gè)尺寸，如果哪個(gè)人想照搬以前的經(jīng)驗(yàn)，就必然會(huì)像那些傳統(tǒng)牛仔一樣，被人遺忘和拋棄。正確的平衡對(duì)真正推行變革的領(lǐng)導(dǎo)人特別重要，不僅因?yàn)樗麄儽仨毮贸鲎约旱姆椒�，還因?yàn)樗麄冃枰c不同組合的其他主管共事，才能把事情做好。
即使像真正變革領(lǐng)導(dǎo)的角色與其他主管的保障和補(bǔ)充角色相比較究竟是哪一個(gè)重要，也要靠特定情況來(lái)決定。因此，懂得各種情境的差異，能夠幫助真正推行變革的領(lǐng)導(dǎo)人決定他們的機(jī)會(huì)率究竟有多高，以及在何種場(chǎng)合以及如何才能最有效地將他們自己和其他人的角色統(tǒng)一起來(lái)。這也有助于決定特定變革技能的相對(duì)重要性，以及哪一種領(lǐng)導(dǎo)模式最為有效。
以下列出四大類變革情況，雖然不是無(wú)所不包，也不算全面，但也足已顯示變革情境的一些特點(diǎn)是如何影響真正推行變革的領(lǐng)導(dǎo)人的技能、作用、風(fēng)格組合的。其關(guān)鍵在于改革領(lǐng)導(dǎo)人要迅速認(rèn)清形勢(shì)，然后找出正確的平衡點(diǎn)。這四大類是：
1.企圖增長(zhǎng)或加速成長(zhǎng)的成熟型老企業(yè)——大多數(shù)重要石油公司、大型金融服務(wù)公司，以及成熟的制造公司。
2.尋求轉(zhuǎn)型改革的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)——美國(guó)得克薩斯商業(yè)銀行、柯達(dá)公司、北圣菲伯林頓公司等。
3.面臨快速變革的高增長(zhǎng)企業(yè)——美國(guó)康柏、微軟等。
4.尋求繼續(xù)增長(zhǎng)與改進(jìn)的高業(yè)績(jī)企業(yè)——美國(guó)通用電氣、利維·施特勞斯、惠普
領(lǐng)導(dǎo)力的意義二
領(lǐng)導(dǎo)力是指?jìng)�(gè)體能夠有效擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任, 讓結(jié)果發(fā)生的能力.
CEO的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力之于企業(yè)績(jī)效具有決定性的意義, 尤其對(duì)于中國(guó)企業(yè). 就象許多績(jī)效卓著的企業(yè)總是與明星企業(yè)領(lǐng)袖相關(guān)聯(lián), 我個(gè)人所服務(wù)過(guò)的客戶企業(yè)也都普遍存在企業(yè)業(yè)績(jī)與企業(yè)領(lǐng)袖緊密的關(guān)聯(lián)性. 企業(yè)之所以成功, 從快速原始積累到上億的業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展, 是因?yàn)槠髽I(yè)主的創(chuàng)業(yè)家精神, 遠(yuǎn)見(jiàn)與執(zhí)行力, 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力; 而企業(yè)遭遇的發(fā)展瓶頸, 戰(zhàn)略問(wèn)題, 組織問(wèn)題或是日常管理問(wèn)題, 經(jīng)過(guò)層層分析, 往往會(huì)發(fā)現(xiàn)根源在于企業(yè)領(lǐng)袖自身的問(wèn)題, 因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力.
CEO個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力成為企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵影響要素體現(xiàn)在兩方面: 對(duì)企業(yè)發(fā)展方向的影響, 即戰(zhàn)略影響; 對(duì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程的影響, 即運(yùn)作影響.
CEO個(gè)人思維模式?jīng)Q定企業(yè)的發(fā)展方向. CEO的首要工作是對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展作戰(zhàn)略決策, 做什么, 不做什么, 以什么業(yè)務(wù)模式發(fā)展, 投入多少資源發(fā)展什么業(yè)務(wù), 也就是定企業(yè)發(fā)展的大方向. 無(wú)數(shù)成功或失敗的案例源于天才或錯(cuò)誤的方向.
CEO個(gè)人行為模式?jīng)Q定企業(yè)的管理模式與文化. 戰(zhàn)略決策是在某點(diǎn)上的工作, 而企業(yè)成功還需要持續(xù)的高效的運(yùn)作管理. CEO首先需要為高管團(tuán)隊(duì)的有效性(高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力)負(fù)責(zé), 高管團(tuán)隊(duì)決定各功能部門與業(yè)務(wù)單元的有效性, 最終決定業(yè)務(wù)績(jī)效. CEO日常個(gè)人工作時(shí)間的分配, 個(gè)人習(xí)慣, 個(gè)人倡導(dǎo)的原則直接或間接影響整個(gè)組織的工作模式與文化, 最終影響業(yè)務(wù)績(jī)效.
當(dāng)我們理解CEO個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力之于企業(yè)績(jī)效的意義, 我們就可以理解為什么當(dāng)年HP董事會(huì)愿意花過(guò)億美元(總年收入)請(qǐng)Carly Fiorina 出任CEO, 我們也可以理解在中國(guó)有太多百萬(wàn)年薪CEO的價(jià)值被低估.
如果我們同意領(lǐng)導(dǎo)力的意義, 那么接下來(lái)的問(wèn)題是到底什么是領(lǐng)導(dǎo)力, 如何提升我們的領(lǐng)導(dǎo)力. 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵著述眾多, 我基于個(gè)人的理解認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力包括三個(gè)方面的能力: 遠(yuǎn)見(jiàn)力, 人格魅力與執(zhí)行力.
遠(yuǎn)見(jiàn)力, 也就是如何高瞻遠(yuǎn)矚創(chuàng)造未來(lái)遠(yuǎn)景的能力.
首先, 你需要成為思想者與戰(zhàn)略家, 你可以充分運(yùn)用你的團(tuán)隊(duì)資源, 但你一定親自參與, 主導(dǎo)制定生動(dòng)的`未來(lái)遠(yuǎn)景, 向組織提供清晰的發(fā)展方向. 通常, 你還需要成為專家, 諳熟行業(yè)發(fā)展的脈搏, 洞悉存在的趨勢(shì)與機(jī)會(huì), 你明了企業(yè)資源的現(xiàn)狀, 但你更加關(guān)注創(chuàng)造性與可能性.
你的遠(yuǎn)見(jiàn)最終的輸出不只是一幅令人激動(dòng)的圖畫, 而且, 如何實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的關(guān)鍵步驟與計(jì)劃也已經(jīng)明確, 里程碑已經(jīng)設(shè)定.
人格魅力, 也就是如何以你個(gè)人的榜樣激勵(lì)組織的能力.
你需要整個(gè)組織能夠發(fā)自內(nèi)心參加到實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的征途中, 你需要激勵(lì)組織, 提升組織對(duì)責(zé)任的承諾程度. 這決不是一件容易的事, 這非常需要你以個(gè)人榜樣的力量來(lái)領(lǐng)導(dǎo).
你需要具備完全的企業(yè)主的責(zé)任心, 強(qiáng)烈的意識(shí)與愿望為結(jié)果負(fù)責(zé). 你個(gè)人堅(jiān)持做你所說(shuō)的, 堅(jiān)持執(zhí)行你倡導(dǎo)的價(jià)值觀與原則, 而且, 你鼓勵(lì)敞開(kāi)的組織溝通, 你反復(fù)敞開(kāi)與組織溝通, 你要求他們也這樣做. 在你的內(nèi)心與行為表述上, 你完全一致地同時(shí)關(guān)切業(yè)務(wù)結(jié)果與個(gè)人. 因?yàn)槿绱? 你的組織能有一把永續(xù)燃燒的火焰.
執(zhí)行力, 也就是如何領(lǐng)導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)結(jié)果的能力
你總是以結(jié)果為導(dǎo)向. 你會(huì)把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的到每個(gè)業(yè)務(wù)單元, 每個(gè)功能部門的行動(dòng)計(jì)劃與目標(biāo), 你不能容忍計(jì)劃得不到執(zhí)行, 目標(biāo)不能達(dá)成的借口.
你愿意直面現(xiàn)實(shí), 面對(duì)困難, 你親自為最重要的問(wèn)題擔(dān)當(dāng)責(zé)任, 應(yīng)對(duì)最大的困難, 一直到結(jié)果的實(shí)現(xiàn).
你堅(jiān)持持續(xù)提高. 提高工作方法與管理體系的有效性, 提高組織的能力.
關(guān)于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的理解, 我想再有三點(diǎn)補(bǔ)充:
1. 領(lǐng)導(dǎo)力的普遍性. 領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該是一種可以用大小來(lái)衡量的個(gè)人能力, 不只是適用于CEO的角色上, 不只是適用于某個(gè)企業(yè)環(huán)境. 某部門總監(jiān)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)該部門的整體績(jī)效有決定性影響, 總監(jiān)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力決定他(她)是否可以發(fā)展成為CEO; 某領(lǐng)導(dǎo)力卓著的CEO應(yīng)該具備成功領(lǐng)導(dǎo)其他企業(yè)的可能性, 甚至是非贏利性組織團(tuán)體. 所以, 你可以想象, 現(xiàn)在讓你離開(kāi)現(xiàn)在的位置, 去到另外一家企業(yè)作CEO (甚至是另外一個(gè)行業(yè)), 去做一家大學(xué)的校長(zhǎng), 你可以嗎? 如果你尚缺乏自信, 這就是個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升的機(jī)會(huì).
2. 領(lǐng)導(dǎo)力的個(gè)性. 可以肯定, 領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格是很多樣的, 如鷹或如鴿, 都有各種成功案例. 有些與生俱來(lái)的個(gè)性令領(lǐng)導(dǎo)人真實(shí), 可愛(ài), 領(lǐng)導(dǎo)力更加出色. 你可以想一想, 什么是你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格, 屬于溫和的? 你不需要因?yàn)橐嵘I(lǐng)導(dǎo)力而改變個(gè)人風(fēng)格.
3. 領(lǐng)導(dǎo)力是可以提升的. 個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力確實(shí)有不少天生的成分, 如追求成功的激情, 領(lǐng)導(dǎo)與影響他人的愿望, 敏銳的直覺(jué)等, 但也可以肯定, 領(lǐng)導(dǎo)力是可以訓(xùn)練發(fā)展的. 杰克韋爾奇并非是天生的GE領(lǐng)袖, 是GE訓(xùn)練他成功; 郭士納也并非生來(lái)就是偉大的CEO, 是在麥肯錫多年的學(xué)習(xí)經(jīng)歷影響了他. 無(wú)論你已經(jīng)是CEO, 或者還不是, 你一定存在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力提升的機(jī)會(huì), 而且, 一定可以提升.
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