1、 簡答企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。

( 1)股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立和權(quán)力分配的制度安排。

(2)股東(主要是法人股東)對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排。

(3)對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)和實(shí)施辦法。

(4)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時,法人股東的行為方式。

2、 在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi),一般將戰(zhàn)略區(qū)分為哪幾個層次?

( 1)總體戰(zhàn)略,也稱公司戰(zhàn)略,是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)(總公司)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略重點(diǎn)是:

公司內(nèi)的資源如何有效配置組合和合理分配,各個下屬單位如何提高績效、相互協(xié)調(diào)聚集團(tuán)體的競爭優(yōu)勢,根據(jù)公司的體制和戰(zhàn)略目標(biāo)如何開拓新的事業(yè)、進(jìn)入新的領(lǐng)域等�？傮w戰(zhàn)略經(jīng)常涉及公司財(cái)務(wù)資金運(yùn)作和組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)新等事關(guān)全局的重大戰(zhàn)略問題。

(2)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略,是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。它一般是指在單一生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)中,為了生存發(fā)展和盈利,實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo),圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營模式、增強(qiáng)市場競爭優(yōu)勢、提高整體績效等問題所做出的戰(zhàn)略決策。

(3)職能戰(zhàn)略,是涉及公司各個職能部門(如生產(chǎn)、技術(shù)、人事、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等) ,充分發(fā)揮其功能,以推動企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。因此,在專指某種職能戰(zhàn)略如人力資源戰(zhàn)略時,一些專家往往采用“人力資源策略”的說法。 實(shí)際上,有些專家學(xué)者并沒有完全將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略嚴(yán)格區(qū)分開來,通常使用“競爭策略”、“營銷策略”、“人力資源策略”等說法。

3、 簡答組織職業(yè)生涯管理角色的定位。

( 1)組織最高領(lǐng)導(dǎo)者。

(2)人力資源管理部門。

(3)職業(yè)生涯委員會。

(4)職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問。

(5)直接上級。

(6)直接下級。

(7) 同級。

4、 簡述績效棱鏡的含義。

( 1)績效棱鏡是由英國Cranfield大學(xué)研究人員提出的新的績效管理框架,即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。

(2)績效棱鏡三維框架模型的創(chuàng)建者們認(rèn)為以往的.企業(yè)績效管理框架、模型和方法論都只能夠部分地闡明企業(yè)績效管理這個多重層次的概念的復(fù)雜性, 它們都只是提供了解決這個復(fù)雜問題某一點(diǎn)的有價值的方法。為了滿足自己的要求,組織還必須從利益相關(guān)者那里獲得一些東西,包括來 自投資者的資金和信用、來 自客戶的忠誠和利潤、來 自員工的想法和技術(shù)以及來 自供應(yīng)商的原料和服務(wù)等。他們還需要明確要采取的戰(zhàn)略、需要的流程,以及組織應(yīng)當(dāng)擁有的、適當(dāng)?shù)哪芰Α?

5、 簡述團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的因素。

團(tuán)隊(duì)薪酬是指根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績而支付給成員的報(bào)酬及非貨幣激勵。

( 1)企業(yè)發(fā)展階段。企業(yè)團(tuán)隊(duì)薪酬受到企業(yè)生命周期階段即發(fā)展階段的影響。企業(yè)在經(jīng)歷始創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期等不同發(fā)展階段時,其發(fā)展 目標(biāo)不同,相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)狀況、管理制度等也會不斷調(diào)整變化。

1)在始創(chuàng)期,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較為松散,較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)組織模式,資金也主要用于投資擴(kuò)大業(yè)務(wù),基于個人的薪酬政策也更利于激勵為企業(yè)創(chuàng)業(yè)的關(guān)鍵人才,因而較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。

2)在成長期,企業(yè)面臨著不斷增長的市場需求,資金流入增加,組織規(guī)模擴(kuò)大,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化,團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)可以有效協(xié)調(diào)不同部門之間的矛盾,此時的環(huán)境可開始應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。

3)在成熟期,企業(yè)規(guī)模更大,獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì),能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的利潤,團(tuán)隊(duì)在企業(yè)的組織架構(gòu)中可普遍應(yīng)用,實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬的條件最為有利,關(guān)鍵是提高團(tuán)隊(duì)薪酬管理的有效性。

4)在衰退期,企業(yè)資源不斷減少,其開始采用薪酬成本縮減戰(zhàn)略,團(tuán)隊(duì)主要被用來重組和簡化業(yè)務(wù)流程,提高組織的效率和效益,保證企業(yè)的生存需要,此時企業(yè)大都不會應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。

(2) 團(tuán)隊(duì)的類型。

1)平行團(tuán)隊(duì)是為了完成正常組織之外的任務(wù)的團(tuán)隊(duì),其成員一般是從不同部門和崗位抽調(diào)的人員構(gòu)成的。對平行團(tuán)隊(duì)一般不主張實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的、長期的激勵薪酬形式,可實(shí)行一次性認(rèn)可的貨幣獎勵或一些非貨幣性獎勵。

2)流程團(tuán)隊(duì)是通過其成員的共同合作來承擔(dān)某項(xiàng)工作或某個工作流程,一般具有全職性、長期性的特點(diǎn)。成員接受過正規(guī)訓(xùn)練,工作能力相當(dāng)或技能互 補(bǔ),工作 目標(biāo)明確。流程團(tuán)隊(duì)的薪酬支付有別于平行團(tuán)隊(duì)。企業(yè)通常向流程團(tuán)隊(duì)支付基本薪酬,但支付的等級不宜過細(xì),標(biāo)準(zhǔn)之間的差距也不宜過大,可以兼顧市場薪酬率和 工作評價的結(jié)果。適當(dāng)?shù)脑鲂�、被認(rèn)可的績效獎勵薪酬等對于流程團(tuán)隊(duì)都是必要的。

3)項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)是為了開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的工作團(tuán)隊(duì),其成員的來源、等級、經(jīng)歷和專長都有所不同,在項(xiàng) 目期內(nèi),要求團(tuán)隊(duì)成員“全職”工作。項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)一般以項(xiàng) 目周期為存續(xù)時限,由于其面對的任務(wù)一般是非重復(fù)性的,并且需要大量知識、判斷和專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用,因此團(tuán)隊(duì)成員可能根據(jù)任務(wù)完成需要的具體技術(shù)的不同而從 組織中不同的部門挑選,而在任務(wù)完成后,團(tuán)隊(duì)成員又返回各自的崗位。由于項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)的工作結(jié)果可用完成時間、質(zhì)量、技術(shù)特征、成本等因素來度量,所以,應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬,可以建立在對上述目標(biāo)的測度之上。根據(jù)這些特點(diǎn),在支付項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬時可以考慮根據(jù)任務(wù)、職責(zé)和能力區(qū)分不同的基本薪酬等級和增薪幅度。支付績效薪酬時可采用兩種辦法:為了強(qiáng)化合作意識,獎勵薪酬可參照基 本薪酬的等級按比例支付;為了強(qiáng)化競爭意識,獎勵薪酬可參照基本薪酬的等級按照比例支付;為了強(qiáng)化競爭意識,可按照成員個人的貢獻(xiàn)大小支付薪酬。

(3) 團(tuán)隊(duì)規(guī)模。一般團(tuán)隊(duì)的理想規(guī)模應(yīng)是3~7人,最多不宜超過25人。團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大,不便于成員之間的交流,影響團(tuán)隊(duì)成員主動性、積極性的發(fā)揮,并且容易產(chǎn)生 “搭便車”的現(xiàn)象。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小且相互依賴程度較高時,更適宜應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬制度,以起到比較明顯的激勵作用。

6、 應(yīng)急預(yù)案應(yīng)當(dāng)及時修訂的情形包括哪些?

( 1)生產(chǎn)經(jīng)營單位因兼并、重組、轉(zhuǎn)制等導(dǎo)致隸屬關(guān)系、經(jīng)營方式、法定代表人發(fā)生變化的。

(2)生產(chǎn)經(jīng)營單位生產(chǎn)工藝和技術(shù)發(fā)生變化的。

(3)周圍環(huán)境發(fā)生變化,形成新的重大危險(xiǎn)源的。

(4)應(yīng)急組織指揮體系或者職責(zé)已經(jīng)調(diào)整的。

(5)依據(jù)的法律、法規(guī)、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化的。

(6)應(yīng)急預(yù)案演練評估報(bào)告要求修訂的。

(7)應(yīng)急預(yù)案管理部門要求修訂的。

7、 簡述培訓(xùn)文化的含義。

培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分,是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)文化的重要特征,是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具,更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。

8、 簡答職業(yè)生涯規(guī)劃的準(zhǔn)備工作。

( 1)分析員工職業(yè)生涯規(guī)劃的影響因素。

(2) 明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的方向。

(3)收集員工職業(yè)生涯規(guī)劃的信息。

9、 簡述我國對企業(yè)集團(tuán)的不同見解。

( 1)企業(yè)集團(tuán)是適應(yīng)社會主義有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)和社會化大生產(chǎn)的客觀需要而出現(xiàn)的一種具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織。

(2)企業(yè)集團(tuán)是以一個勢力雄厚的企業(yè)為核心,用資產(chǎn)和契約紐帶把多個企業(yè)聯(lián)合在一起的多層次的企業(yè)聯(lián)合體。

(3)企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體,以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶,以產(chǎn)權(quán)和契約等多種紐帶把多個企業(yè)聯(lián)結(jié)起來,具有多層次結(jié)構(gòu),經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一控制,法律上各自獨(dú)立的多個法人組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。

10、 集體談判雙方堅(jiān)持點(diǎn)的確定主要取決于哪些因素?

其一,宏觀經(jīng)濟(jì)狀況。經(jīng)濟(jì)處于繁榮時期,供給與需求、生產(chǎn)與消費(fèi)均比較興旺,有利于提高工會的堅(jiān)持點(diǎn);同時,市場的景氣與繁榮,也存在著提高雇主堅(jiān)持點(diǎn)的傾向。經(jīng)濟(jì)處于停滯時期,有增強(qiáng)雇主交涉力量和降低其堅(jiān)持點(diǎn)的傾向。此時,工會的堅(jiān)持點(diǎn)也可能下降。

其二,勞動力市場勞動力供求狀況與雇員的組織程度。若勞動力市場供大于求,結(jié)構(gòu)緊張,將增強(qiáng)雇主的交涉力量;反之,將增強(qiáng)工會的交涉力量。雇員的工會化組織程度低,大量低工資勞動力廣泛存在,將增強(qiáng)雇主的交涉力量;反之,將增強(qiáng)工會的交涉力量。

其三,企業(yè)貨幣工資的支付能力。這主要取決于企業(yè)的勞動生產(chǎn)率、市場的開拓狀況和企業(yè)的經(jīng)營效益。

其四,其他工會組織的集體談判結(jié)果的影響效應(yīng)。