競(jìng)爭(zhēng)的哲理故事

　　競(jìng)爭(zhēng)與合作，也是根據(jù)市場(chǎng)的變化和不同來(lái)尋找不同的關(guān)系和定位，所以不能一成不變，也不可目中無(wú)人。對(duì)此陽(yáng)光網(wǎng)小編給大家準(zhǔn)備了競(jìng)爭(zhēng)的哲理故事，以供參閱。

　　競(jìng)爭(zhēng)的哲理故事篇(1)

　　2002年聯(lián)想已牢牢確立了中國(guó)電腦市場(chǎng)的霸主地位。而當(dāng)時(shí)剛進(jìn)人中國(guó)的戴爾公司，并沒(méi)有引起聯(lián)想的重視。柳傳志在年初的公司誓師大會(huì)上曾豪言壯語(yǔ)道：“叫戴爾先生認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)，什么是聯(lián)想!誰(shuí)叫楊元慶!”但到了2004年，戴爾以50%的年增長(zhǎng)速度迅速縮小與聯(lián)想的差距，這讓公司總裁楊元慶不得不開(kāi)始認(rèn)真地認(rèn)識(shí)“誰(shuí)是戴爾”。戴爾的優(yōu)勢(shì)是它獨(dú)特的“零庫(kù)存”式的直銷模式，產(chǎn)品從生產(chǎn)線下來(lái)之后直接運(yùn)到消費(fèi)者手中，極大提高了運(yùn)營(yíng)效率。正如戴爾的主管JohnEgan所說(shuō)：“我們的經(jīng)營(yíng)思想就是訂單、聯(lián)絡(luò)、時(shí)間和高速度。”

　　戴爾的直銷模式給了楊元慶很大啟發(fā)，但他并沒(méi)有因此而否定自己開(kāi)創(chuàng)的分銷模式，他曾說(shuō)到：“我們和戴爾的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上不在于直銷還是分銷，銷售模式的區(qū)別只是表象，真正的競(jìng)爭(zhēng)在于誰(shuí)的流程更優(yōu)越更有效率，誰(shuí)能把握更多的客戶群。”在競(jìng)爭(zhēng)者的刺激下，楊元慶吸收對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，采取一系列措施來(lái)提高銷售渠道的速度和效率。

　　2003年，聯(lián)想把自己的庫(kù)存由15天縮短為7天，同時(shí)重新劃分銷售區(qū)，加強(qiáng)對(duì)代理商的規(guī)范，激發(fā)銷售渠道潛在的能力。另一方面，楊元慶著手建立一個(gè)混合營(yíng)銷模式，采取雙管齊下的方針，針對(duì)不同客戶群分別提供直銷或分銷。面對(duì)戴爾這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手，聯(lián)想通過(guò)一系列革新保住了市場(chǎng)份額。盡管戴爾在商用電腦市場(chǎng)上長(zhǎng)驅(qū)直人，但在家用電腦市場(chǎng)聯(lián)想的地位依舊穩(wěn)固。如楊元慶所說(shuō)：“戴爾的優(yōu)勢(shì)在于一些大型客戶，比如那些成長(zhǎng)型的企業(yè)，而對(duì)于零散客戶，如家庭，優(yōu)勢(shì)仍在我們這一邊。”

　　頗為有趣的是，在聯(lián)想學(xué)習(xí)戴爾的同時(shí)，戴爾也入鄉(xiāng)隨俗進(jìn)入分銷領(lǐng)域來(lái)吸引家庭消費(fèi)者。勢(shì)同水火的兩家企業(yè)相互學(xué)習(xí)對(duì)方的長(zhǎng)處，提高了自身的競(jìng)爭(zhēng)力。這也就解釋了為什么在2004年市場(chǎng)普遍低迷的環(huán)境下，它們成為僅有的能夠盈利的兩家公司。

　　競(jìng)爭(zhēng)的哲理故事篇(2)

　　1997年11月8日，胡志標(biāo)到梅地亞中心就與步步高段永平在標(biāo)王上爭(zhēng)紅了眼，胡說(shuō)：“我的名字叫胡志標(biāo)，這次來(lái)的目的就是志在奪標(biāo)。”一句話值2.1億元。愛(ài)多果然“蜚聲”于大江南北。成龍廣告加上標(biāo)王效應(yīng)，1997年年底已把愛(ài)多推向了知名度的巔峰，擋在愛(ài)多前面的就只有新科了。愛(ài)多展開(kāi)了與新科的競(jìng)爭(zhēng)。

　　由于新科用的都是索尼機(jī)芯，胡志標(biāo)心生一計(jì)，大量采購(gòu)索尼三碟機(jī)芯，足足有25萬(wàn)套，動(dòng)用資本四五千萬(wàn)元。胡志標(biāo)一心想在上游資源截?cái)嘈驴频膩?lái)源。但是，三碟機(jī)并沒(méi)有走紅，而要消化25萬(wàn)臺(tái)三碟機(jī)，必須賣出100萬(wàn)臺(tái)VCD。胡志標(biāo)過(guò)高地估計(jì)了自己壟斷資源策略的作用。新科和索尼是多年的聯(lián)盟關(guān)系，新科的秦志尚專門飛了一趟日本，機(jī)芯問(wèn)題迎刃而解。新科仍排在愛(ài)多前面。受此重挫，胡志標(biāo)親自掛帥，一線指揮，將愛(ài)多公司精銳部隊(duì)全部遣往前線。1998年2月，愛(ài)多終于追上了新科。但讓胡志標(biāo)意想不到的是，愛(ài)多在大商場(chǎng)銷量第一的排位只維持了兩個(gè)月，新科再度爬上來(lái)，又壓著他。

　　愛(ài)多為了這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)已付出了巨大代價(jià)：1998年1～6月份公司促銷費(fèi)用花了6000萬(wàn)元，加上積壓機(jī)芯的損失，愛(ài)多為打敗新科，投入高達(dá)1.5億元以上。愛(ài)多負(fù)債已壓得胡志標(biāo)喘不過(guò)氣來(lái)。

　　1999年，愛(ài)多的債主們將愛(ài)多告上法庭。2000年4月18日胡志標(biāo)因涉嫌“經(jīng)濟(jì)詐騙”在中山某酒店被汕頭警方拘留審查。至2003年5月，胡志標(biāo)本人被拘押已經(jīng)3年有余，還未走到公訴程序。盡管很多人認(rèn)為胡志標(biāo)被“超長(zhǎng)拘押”不公平，但是他們對(duì)胡志標(biāo)本人的下場(chǎng)并不同情，包括他以前的合作伙伴和下屬都覺(jué)得胡志標(biāo)“不按游戲規(guī)則出牌”是錯(cuò)誤的。

　　胡剛曾經(jīng)是胡志標(biāo)的合作伙伴，胡志標(biāo)曾經(jīng)將“愛(ài)多”商標(biāo)授權(quán)胡剛經(jīng)營(yíng)，將經(jīng)營(yíng)收入用以抵償愛(ài)多廣告款，但胡志標(biāo)轉(zhuǎn)手卻另組公司并授權(quán)使用“愛(ài)多”商標(biāo)，造成兩胡之爭(zhēng)。而另外一位在愛(ài)多任過(guò)副總的人說(shuō)：“在胡志標(biāo)的愛(ài)多出事前夕，感覺(jué)到公司可能有數(shù)億元現(xiàn)金資產(chǎn)被轉(zhuǎn)移。”至于胡志標(biāo)拖欠廣告款、拖欠經(jīng)銷商供貨款、在合同中給對(duì)方“下套”，更是家常便飯。

　　故事的哲理

　　做企業(yè)，固然要盯住競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但更為重要的是應(yīng)時(shí)時(shí)審視企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)理念是否到位，戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是否失衡，財(cái)務(wù)是否安全。只有內(nèi)功修好了，才能持久成功。而那種企圖通過(guò)透支信用，一戰(zhàn)成王的江湖思維，只能是飲鴆止渴，自毀家園。

　　競(jìng)爭(zhēng)的哲理故事篇(3)

　　青蛙與老鼠

　　一只青蛙看著自己的老鼠鄰居很不順眼，總想找個(gè)機(jī)會(huì)教訓(xùn)教訓(xùn)它。

　　一天，青蛙見(jiàn)到老鼠，勸它到水里玩。老鼠不敢，青蛙說(shuō)有辦法保證它的安全，用一根繩子把它們連在一起，老鼠終于同意一試。 下了水，青蛙大顯神威，它時(shí)而游的飛快，時(shí)而潛到水底。把老鼠折騰得死去活來(lái)。老鼠最后被灌了一肚子水，泡脹了漂浮在水面上。 空中飛過(guò)的鷂子正在尋找食物，發(fā)現(xiàn)了漂浮的老鼠。就一把抓了起來(lái)。相連的繩子把青蛙也帶了起來(lái)。吃掉老鼠后，意猶未盡的鷂子把嘴有伸向青蛙。在被鷂子吃掉之前，青蛙后悔地說(shuō)：“沒(méi)有想到把自己也給害了。”

　　【哲理故事啟示】：競(jìng)爭(zhēng)是有規(guī)律的，當(dāng)我們采取了不正當(dāng)?shù)氖侄稳��?duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，也許我們自己已經(jīng)也踏入失敗的門檻。

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