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白手起家的順豐老板王衛(wèi)
李紅義是凡客誠(chéng)品創(chuàng)立之初的七元老之一，也是如風(fēng)達(dá)1700多員工的大家長(zhǎng)。如今，他為自己的手下可以下雨天寧愿自己渾身濕透，也要保證貨物干爽完整;遇到客戶誤解甚至破口大罵，配送員一樣微笑以對(duì);配送員自發(fā)給客戶發(fā)短信確認(rèn)收貨信息等深感自豪。
這些值得他驕傲的成績(jī)，同時(shí)傾注了大量的成本與精力管理。李紅義認(rèn)為，配送員應(yīng)對(duì)大量人際溝通，最需要的是心理建設(shè)，所以如風(fēng)達(dá)成立了“培訓(xùn)中心”，讓員工盡量保持明朗、積極的心態(tài)。良好的晉升機(jī)制也為員工找到歸屬感，如風(fēng)達(dá)的具體操作是：依據(jù)送達(dá)率、客戶投訴率、訂單超時(shí)等對(duì)配送員進(jìn)行評(píng)分，高于95分的，一單提3塊5;100分以上提4塊;95分以下則被警告，而凡是態(tài)度投訴、吵架、肢體接觸的，會(huì)受到最嚴(yán)重的懲罰——開除，用李紅義的話說(shuō)，與客戶發(fā)生沖突就是觸犯了“天條”。
一個(gè)初級(jí)配送員可以通過(guò)考核、培訓(xùn)競(jìng)爭(zhēng)“站長(zhǎng)助理”、“站長(zhǎng)”甚至“主管”、“經(jīng)理”的職位，這樣的晉級(jí)管理模式也是目前國(guó)內(nèi)快遞業(yè)普遍應(yīng)用的管理制度。
快遞是“以人為本”的行業(yè)，再先進(jìn)的系統(tǒng)、技術(shù)、模式都無(wú)法規(guī)范人的思想動(dòng)態(tài)，只有提示人員管理企業(yè)才有發(fā)展。而人又是最具有多變性和不穩(wěn)定的因素，快遞員的情緒好壞可能直接影響到服務(wù)質(zhì)量和送達(dá)率。星晨急便的陳平說(shuō)：“無(wú)論一家快遞公司多么成功，即使‘順豐’的質(zhì)量浮動(dòng)都是上上下下的，只不過(guò)這些浮動(dòng)是外界無(wú)法看到的�！�
眾所周知，這個(gè)行業(yè)的就業(yè)人員門檻低，但這個(gè)行業(yè)管理的難度，又限定了它的創(chuàng)業(yè)高臺(tái)階�？爝f行業(yè)自身存在著各種糾結(jié)。徐勇說(shuō)：“即使你拿三十億風(fēng)投去砸，都無(wú)法在三年內(nèi)砸出一個(gè)新的‘順豐’來(lái)�！蓖馊丝磥�(lái)只是接貨、送貨再簡(jiǎn)單不過(guò)的行業(yè)，用星晨急便老板陳平的話說(shuō)：“管理快遞這個(gè)平臺(tái)的難度和復(fù)雜性，三天三夜也講不完�！彪y怪馬云也抗拒管理快遞企業(yè)，而最佩服能管理七萬(wàn)基層員工的王衛(wèi)了。
快遞行業(yè)的民營(yíng)老大“順豐”，如今價(jià)值10億身家的老板王衛(wèi)，90年代初開始親自往返深港兩地背貨。王衛(wèi)用了漫長(zhǎng)的18年時(shí)間，從珠三角再到內(nèi)地，然后覆蓋全國(guó)，建立了一個(gè)中國(guó)快遞行業(yè)指標(biāo)性的大企業(yè)。
這個(gè)發(fā)展的過(guò)程沒(méi)有任何捷徑，他不能像其他企業(yè)家下班可以回家，放假可以度假。從第一單快遞開始，王衛(wèi)凡事親力親為，從未脫離對(duì)一線掌控，以至于有傳他累出一身病，每天靠大量中藥支撐才能工作。而快遞公司老板所吃的苦，也是坐在空調(diào)房發(fā)發(fā)郵件就搞定幾百萬(wàn)生意的IT老板所無(wú)法承受的。
凡客誠(chéng)品旗下的“如風(fēng)達(dá)”，從15人到1700人，從一個(gè)城市的三個(gè)站點(diǎn)到全國(guó)22城市的大布局，李紅義用了三年時(shí)間才將它穩(wěn)定下來(lái)，而如風(fēng)達(dá)目前只服務(wù)凡客這一家電商。陳平1994年創(chuàng)業(yè)做宅急送，從最初規(guī)模的7個(gè)人、3輛車，十年時(shí)間發(fā)展到總資產(chǎn)超過(guò)2億元，員工8000名，車輛1500臺(tái)，年貨物周轉(zhuǎn)量3200萬(wàn)件，年遞增率超過(guò)65%，一度成為最具品牌價(jià)值的企業(yè)。
每個(gè)快遞品牌都不可能是由資本快速打造出來(lái)的，它們需要的是時(shí)間和忍耐。這也是快遞行業(yè)發(fā)展十余年來(lái)知名企業(yè)鳳毛麟角，成功者更是稀缺的根本原因所在。
每一家快遞公司，無(wú)論幾個(gè)人的小加盟點(diǎn)，還是幾萬(wàn)人的“順豐”，都是要一票票地“送出來(lái)”。每個(gè)快遞員也就是一家快遞公司的成長(zhǎng)軌跡，先是自行車送幾單貨;業(yè)務(wù)多了以后改成電動(dòng)自行車，送幾十單貨;之后再換摩托車甚至小面包，雇幾個(gè)人送上百單貨。從早期原始的方式積累財(cái)富，逐漸升級(jí)到現(xiàn)在的規(guī)模，每家快遞公司都有幾乎一樣的創(chuàng)業(yè)史。 “四通一達(dá)”或是順豐，都是螞蟻搬家似的，一點(diǎn)點(diǎn)滾出來(lái)的大雪球，這種最原始的積累方式勢(shì)必造成高昂的時(shí)間成本。
陳平說(shuō)：“每個(gè)快遞公司，你只要買一輛新車，新建一個(gè)站點(diǎn)，服務(wù)就有所下降。因?yàn)樘碇眯略O(shè)施或者建站就要招新人，新員工進(jìn)來(lái)后必須先培訓(xùn)三個(gè)月，時(shí)間成本應(yīng)運(yùn)而生，而這是誰(shuí)都無(wú)法避免的。”所以快遞業(yè)的擴(kuò)張是在潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲中產(chǎn)生的，這個(gè)行業(yè)不可能有膨脹性的爆發(fā)。
深諳快遞管理之道的陳平，做好了二次創(chuàng)業(yè)所需要的時(shí)間成本預(yù)算，雖然融資到位，他仍然沒(méi)有調(diào)整簡(jiǎn)陋的辦公環(huán)境，因?yàn)榭爝f這塊蛋糕要一口口吃。但凡新進(jìn)入的企業(yè)，都是由小規(guī)模開始慢慢做大，這樣的成長(zhǎng)需要漫長(zhǎng)的等待，高昂的時(shí)間成本會(huì)擠掉很多競(jìng)爭(zhēng)者。過(guò)高的時(shí)間成本是快遞雖然看似進(jìn)入門檻最低，卻只有幾個(gè)寡頭壟斷市場(chǎng)的原因之一。
百世匯通總經(jīng)理周建在幾個(gè)月前還是快遞門外漢，現(xiàn)在他不僅要推進(jìn)公司的直營(yíng)進(jìn)程，還要解決兩家公司合并之困
2009 年10月，紅極一時(shí)的同城快遞“小紅馬”宣布退出快遞業(yè)務(wù)市場(chǎng)。不斷提升的外部成本，行業(yè)內(nèi)低價(jià)惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)成本壓力，資金無(wú)法及時(shí)補(bǔ)充，是導(dǎo)致 “小紅馬”退出江湖的主要原因。珠三角地區(qū)的老牌快遞DDS，曾用低價(jià)策略一舉攻入上海市場(chǎng)，卻終在“四進(jìn)四出”后，因資金乏力退出上海。
近期業(yè)內(nèi)最熱的話題莫過(guò)于DHL退出中國(guó)，經(jīng)過(guò)一年多努力，中外運(yùn)敦豪的國(guó)內(nèi)快遞業(yè)務(wù)仍持續(xù)虧損近億元，無(wú)回天之力。公司董事會(huì)決定將所持有的全宜快遞、速遞公司及金果三家公司的全部股權(quán)轉(zhuǎn)讓給深圳友和道通，這就意味著，國(guó)際四大快遞巨頭之一的DHL正式從中國(guó)內(nèi)地快遞市場(chǎng)退出了。業(yè)內(nèi)專家透露，就連“順豐”這個(gè)第一梯隊(duì)企業(yè)，也因?yàn)橘?gòu)買五架飛機(jī)后大大拉高成本，未來(lái)甚至可能被拖累到虧損的境地。對(duì)于二次創(chuàng)業(yè)的陳平，徐勇則表示不看好：“星晨急便如果沒(méi)有資金進(jìn)去的話，我不看好，它需要燒錢，而且它的商業(yè)模式出問(wèn)題了，它不應(yīng)該搞加盟模式。所以說(shuō)這是核心�！�
資金，如今已經(jīng)成為快遞業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力�！绊権S”想要維穩(wěn)霸主地位，王衛(wèi)就必須將勢(shì)力繼續(xù)擴(kuò)張，甚至做到海外去。看著越來(lái)越正規(guī)化的“順豐”統(tǒng)一著裝、大批新購(gòu)置的箱式貨車、包機(jī)、自有飛機(jī)、自建倉(cāng)庫(kù)，未來(lái)的大規(guī)模發(fā)展不是十億、二十億資金能滿足得了的。為了提高管理效率，目前百世、如風(fēng)達(dá)、京東商城等一些電商正在為配送員配置每人 3000多元的手持終端做GPS定位系統(tǒng)，力圖實(shí)現(xiàn)每個(gè)訂單的可視化跟蹤。
百世匯通的周建說(shuō)：“小件員配的數(shù)字手持終端我們已經(jīng)在批量使用了，業(yè)務(wù)員從站點(diǎn)拿到快件到最終傳遞到用戶手里的這個(gè)過(guò)程，一覽無(wú)余�！敝芙ㄋf(shuō)的這個(gè)高科技手段，會(huì)提高快遞員的操作效率，“現(xiàn)在的一千多萬(wàn)單一天，到年底可以達(dá)到1500萬(wàn)單一天�！边@些必要的成本不斷攀升，徐勇形象地說(shuō)：“以申通為例，三年之內(nèi)給他注入三十億元人民，都未必能砸出一個(gè)新的‘順豐’ 來(lái)。”
行業(yè)里還有這樣一個(gè)傳聞，“有VC想給王衛(wèi)融資，但王衛(wèi)始終不肯出來(lái)見面，這個(gè)VC就對(duì)外開出50萬(wàn)中介費(fèi)價(jià)碼，50萬(wàn)只為和王衛(wèi)吃個(gè)飯�！蓖跣l(wèi)和“四通一達(dá)”的觀念很接近，這些快遞企業(yè)只要不缺錢，就不讓外部資金進(jìn)去，就像釘子戶漲拆遷費(fèi)一樣，熬一年漲一點(diǎn)，這也是“四通一達(dá)”目前的概念。
徐勇說(shuō)：“現(xiàn)在匯通沒(méi)熬住，但結(jié)果這個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)就轉(zhuǎn)嫁給百世了。百世是看匯通，海航是看天天。其實(shí)大家都在觀望的狀態(tài)，誰(shuí)都不愿意急于做最終的決定�！�
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