資源與運營管理期末復習試題庫（七）
資源與運營管理是一門專業(yè)性比較強的課程，要學好這門課程，同學們還是要用心去學才能學好資源與運營管理。下面是陽光網小編給大家整理的資源與運營管理期末復習試題庫，歡迎大家學習參考。
資源與運營管理期末復習試題庫(七)
案例：隨著企業(yè)的發(fā)展，原來的手工管理方法已不能適應生產實際的需要，庫存管理工作表現(xiàn)出越來越多的問題，庫存積壓物資較多，反應遲緩，流動資金周轉較慢。為了及時掌握庫存動態(tài)信息，做到資源共享，數(shù)據唯一，調節(jié)供應與需求的關系，實現(xiàn)庫存的最佳控制，加速資金周轉，以及減輕管理人員繁瑣的事務性工作，以提高工作效率，致力廠實施了美國EMS公司TCM-EMS系統(tǒng)的庫存管理模塊。
致力廠2000年建立庫存數(shù)據，2001年初開始試運行，幾年來，致力廠先后建立了鋼材庫、橡膠庫等倉庫。在庫存管理運行階段，致力廠讓倉庫保管員直接上機進行操作，維護庫存數(shù)據的準確性，尤其是庫存物料的現(xiàn)有量，因為實現(xiàn)主生產計劃和MRP必須保證庫存現(xiàn)有量準確性至少達到95%。庫存現(xiàn)有量是編制物料需求計劃的啟動數(shù)據，可以通過過去需求的歷史數(shù)據用于預測未來需求。如果某項物料庫存現(xiàn)有量不準確，那么，該項物料的計劃也將是不正確的，由此產生的訂單也是錯誤的，根據訂單展開的所有下層物料的毛需求也將是錯誤的，計劃編制就會失去意義。
根據以上案例，回答以下各題。
1、該公司更換庫存系統(tǒng)有很多好處，不屬于這些好處的是( )。
A、可以減少庫存量
B、某項物料的數(shù)據不準確，不會影響物料需求計劃
C、可以比較準確地預測產品的需求量
D、發(fā)出訂單的效率提高
2、之所以對庫存進行控制，是因為( )。
A、能夠加大庫存成本 B、資源訂購時間太長
C、能夠降低庫存成本 D、資源訂購時間太短
3、該廠庫存控制系統(tǒng)的快速有效能夠帶來的好處不包括( )。
A、減少存儲成本 B、減少折舊成本 C、減少營運成本 D、減少人工成本
4、有關庫存控制的說法，不正確的是( )。
A、庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預見的生產需要
B、庫存控制的重要性在于需求波動的存在
C、庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量和還需要多少庫存量
D、庫存越少成本越少，因此庫存越少越好
5、當庫存不足時，倉庫報關員要進行物料采購，首先應該( )。
A、提出采購申請 B、擬定采購說明 C、提出訂購單 D、出具發(fā)票
答案：1.B 2.C 3.D 4.D 5.A
解析：
第1、2、3、4題考核的是庫存控制的重要性，在資源上教材第220-223頁。我們知道，庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量，并能指出還需要多少庫存量，還可以比較準確地預測產品的需求量，提高發(fā)出訂單的效率等，從而能大大降低庫存中的各種成本，主要包括存儲成本、折舊成本、營運成本和組織成本。庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預見的生產需要，并不是庫存越少越好，它必須控制在有效庫存之內，即真正符合客戶需要，能給客戶帶來價值的商品庫存。
第5道題考核的是采購流程各階段的內容，在資源上教材第209頁。采購流程的第一個階段是提出采購申請，第二階段是擬定采購說明書，第三階段是由供應商提供報價單，第四階段是提出訂購單，第五階段是收貨和退貨，第六階段是由供應商出具發(fā)票，第七階段是付款。所以當庫存不足時，倉庫報關員首先應該提出采購申請。
案例19
家樂福的訂貨部門是整個家樂福物流系統(tǒng)的核心，控制整個企業(yè)的物流運轉。在家樂福，采購與訂貨是分開的。由專門的采購部門選擇供應商，議定合約和訂購價格。訂貨部門則負責倉庫庫存量的控制;生成正常訂單與臨時訂單，保證所有的訂單發(fā)送給供應商;同時進行庫存異動的分析。作為一個核心控制部門，訂貨部門將它的資料聯(lián)系到其他各個部門。對于倉儲部門，它控制實際的和系統(tǒng)中所顯示的庫存量，并控制存貨的異動情況;對于財務部門，它提供相關的入賬資料和信息;對于各個營業(yè)部門，它提供存量信息給各個部門，提醒各部門根據銷售情況及時更改訂貨參數(shù)，或增加臨時訂量。
1、訂貨部門的工作之一就是對倉庫庫存量進行控制，有效的庫存控制不能減少( )成本。
A、稅收 B、存儲 C、組織 D、運營
2、家樂福會生成正常訂單和臨時訂單并發(fā)送給供應商，訂單中的內容不包括( )。
A、貨物的數(shù)量 B、貨物的價格 C、交付期限 D、產品的折扣
3、采購的流程包括很多階段，按時間順序，最后的流程是( )。
A、收貨和退貨 B、付款 C、提出采購申請 D、出具發(fā)票
4、有關庫存控制的說法，不正確的是( )。
A、庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預見的生產需要
B、庫存控制的重要性在于需求波動的存在
C、庫存越少成本越少，因此庫存越少越好
D、庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量和還需要多少庫存量
5、典型的采購過程中供應商會提供一份報價單，其中不包括( )。
A、產品的價格 B、折扣 C、退貨流程 D、付款期限
答案：1.A 2.D 3.B 4.C 5.C
解析：
第1、4題考核的是庫存控制的重要性，在資源上教材第220-223頁。我們知道，庫存控制系統(tǒng)能夠明確地指出現(xiàn)有的庫存量，并能指出還需要多少庫存量，還可以比較準確地預測產品的需求量，提高發(fā)出訂單的效率等，從而能大大降低庫存中的各種成本，主要包括存儲成本、折舊成本、營運成本和組織成本，并不能減少稅收成本。庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預見的生產需要，并不是庫存越少越好，它必須控制在有效庫存之內，即真正符合客戶需要，能給客戶帶來價值的商品庫存。
第2、3、5道題考核的是采購流程各階段的內容，在資源上教材第209頁。訂購單內容應當描述貨物的數(shù)量、報價、以及交付期限，并不描述運輸費用、產品的折扣等內容。采購流程的第一個階段是提出采購申請，第二階段是擬定采購說明書，第三階段是由供應商提供報價單，第四階段是提出訂購單，第五階段是收貨和退貨，第六階段是由供應商出具發(fā)票，第七階段是付款。所以最后的流程是付款。供應商提供報價單在采購流程中的第三階段，報價單主要包括產品或服務的價格、折扣、運輸費用和付款期限等，并不包括退貨流程。
案例20
昌盛面粉廠非常重視原料的采購庫存管理。他們每月召開月度聯(lián)席會議，討論銷-產-購計劃，但會議最重要的內容是分析小麥原料價格走勢，并根據分析結論做出采購決策(而不是根據生產計劃來做采購計劃)。當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存。
該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉時可以滿足6個月的生產用量，在1994年、2000年等幾個小麥大漲價的年份，該公司都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設法在倉庫之間和車間過道設臨時的“帳篷倉”，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等候卸貨，無形中充當了臨時倉庫。正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，公司在過去的十多年里，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。1、一個好的采購流程可以提高產品交換的效率。關于采購流程，說法正確的是( )。
A、企業(yè)經營業(yè)務的不同，采購流程也各不相同
B、采購流程的第一步通常是由供應商提供報價單
C、報價單中應注明訂購貨物的數(shù)量
D、賣方不承擔退換服務
2、采購流程中訂單的內容不包括( )。
A、貨物的數(shù)量 B、貨物的報價 C、產品的折扣 D、交付期限
3、由案例中可以看到，昌盛面粉廠做出采購決策的依據是( )。
A、生產計劃 B、小麥價格趨勢 C、庫存成本 D、需求波動
4、該面粉廠快速有效的庫存管理能夠帶來的好處不包括減少( )。
A、存儲成本 B、組織成本 C、營運成本 D、人工成本
5、昌盛面粉廠在有些年份滿倉庫存，甚至還建“帳篷倉”，這樣做的目的是( )。
A、減少采購中的成本 B、減少流通環(huán)節(jié)的費用
C、避免采購中的失誤 D、減少原材料波動帶來的沖擊，獲得價格利潤
答案：1.A 2.C 3.B 4.D 5.D
解析：
第1、2、3道題考核的是采購流程各階段的內容，在資源上教材第208-210頁。結合案例，根據企業(yè)經營業(yè)務的不同，采購流程也各不相同，如政府采購中信息類產品采購流程。采購流程的第一個階段是提出采購申請，第二階段是擬定采購說明書，第三階段是由供應商提供報價單，第四階段是提出訂購單，第五階段是收貨和退貨，第六階段是由供應商出具發(fā)票，第七階段是付款。所以第一步應該是提出采購申請，在第五階段我們知道，在接受貨物時，買方應當依據提貨單對貨物進行檢查并簽收，任何損壞的貨物都應根據報價單和訂購單規(guī)定的方式進行退換。供應商提供報價單在采購流程中的第三階段，報價單主要包括產品或服務的價格、折扣、運輸費用和付款期限等，并不包括訂購貨物的數(shù)量。
第4、5題考核的是庫存控制的重要性，在資源上教材第220-223頁。我們知道，有效的庫存管理能夠降低庫存中的各種成本，主要包括存儲成本、折舊成本、營運成本和組織成本，并不能降低人工成本。庫存控制是要保證組織有足夠的儲備資源，以滿足未來可以預見的生產需要，并不是庫存越少越好，有時可能由于市場需求的波動，造成資源的價格波動，所以在可預計的未來盡可能的儲備，可以避免由于價格上漲帶來成本增加的壓力，同時還能獲得在價格上的利潤。在案例中公司正是通過這種“低價吸納，待價而沽”的原料管理絕招，減少原材料波動到來的沖擊，從中獲得豐厚的價差利潤。
第五單元 客戶與質量
案例考核知識點：1.ZXK11質量概念的三個要點
2.ZXK26八項質量管理的原則
案例21
某塑料制品公司是一家以集體資產為主體、生產高中檔人造革的企業(yè)。自成立以來，該公司就在質量管理上實施ISO9000：2000質量體系。
質量是企業(yè)的生命，過硬的產品質量是新產品最好的宣傳廣告和最佳推銷員。雖然該公司的產品曾被評為輕工部優(yōu)質產品和質量信得過產品，但他們深知，真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復比較產生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌。
該公司在新產品開發(fā)過程中，公司對每一環(huán)節(jié)，如產品設計、原材料選用、工藝流程的制定、產品的試制等方面都制定了嚴格可行的措施，建立并不斷健全了質量保證體系，使新開發(fā)的產品在質量上有了根本保障。同時公司對新開發(fā)的產品投放市場后還進行了售后跟蹤服務，這樣，使得該公司的“中圓牌”人造革產品在市場上一步步地扎下了根，為新產品開發(fā)工作贏得了良好的聲譽。
盡管這些年來，國內不少廠家通過多種渠道不斷仿造假冒該公司的產品，反復地沖擊該公司的市場，但由于該公司始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，幾年來，開發(fā)了近3000個新品種，產品的市場占有率反而不斷擴大。
根據以上案例，回答以下各題。
1、該公司之所以能夠迅速發(fā)展并取得良好效益的關鍵在于嚴把質量關，不屬于質量的三個要點的是( )。
A、品質優(yōu)良的標準 B、產品特性 C、產品價格 D、客戶需求
2、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復比較產生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌”，對這句話正確的理解是( )。
A、只有高質量的、滿足客戶需求的產品才能夠獲得顧客的信賴
B、顧客總是很挑剔的，無法得到滿足
C、實際上并沒有真正的市場名牌
D、消費者并不買名牌產品的賬
3、“真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復比較產生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌”，從這句話中我們得出，質量管理要以( )為中心。
A、供應鏈 B、領導 C、決策 D、客戶
4、ISO 9000：2000是一個基于八項質量管理原則的通用管理標準，不屬于這八項質量管理原則的是( )。
A、領導作用 B、降低成本、提高利潤 C、管理的系統(tǒng)方法 D、互利的供應鏈關系
5、該企業(yè)不斷健全了質量保證體系，始終堅持在“創(chuàng)新”上下功夫，體現(xiàn)了質量管理的( )原則。
A、以運營為中心 B、領導作用 C、全面參與 D、持續(xù)改進
答案：1.C 2.A 3.D 4.B 5.D
解析：
第1、2題考核的是質量概念的三個要點的內容，在《資源與運營管理(下冊)》(以下簡稱“資源下”)教材第4頁。從教材上我們知道，質量的三個要點是：1)品質優(yōu)良的標準;2)產品特性;3)客戶需求。所以不屬于質量的三個要點的是產品價格。真正的市場名牌是由廣大消費者在使用過程中進行反復比較產生的，只有得到他們的認可，才能稱得上真正的市場名牌。這句話著重體現(xiàn)了質量的三個要點中客戶需求這一點，從消費者需求出發(fā)，滿足其需求，這樣才能獲得顧客的信賴。
第3、4、5題考核的是八項質量管理的原則的內容，在資源下教材第7頁。我們知道，八項質量管理原則主要是：1)以客戶為中心。企業(yè)依存于客戶，因此應當理解客戶當前和將來的需要，充分滿足客戶的需求，并極力設法超越客戶的期望。2)領導作用。領導必須將組織的宗旨、目標和內部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造能夠使員工為實現(xiàn)組織目標而充分參與的環(huán)境。3)全面參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。4)管理的過程方法。將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。5)管理的系統(tǒng)方法。針對設定的目標，識別、設立并管理一個由相互關聯(lián)的過程所組成的體系，有助于提高組織的效率和改進管理的效果，以期更快、更好地達到組織的目的。6)持續(xù)改進。持續(xù)改進質量是組織的一個永恒的目標。7)基于事實的決策方法。對數(shù)據和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎。8)互利的供應鏈關系�；ダ年P系，可以增強組織及其供貨方創(chuàng)造價值的能力。結合案例，根據這些知識我們可以得出答案，降低成本、提高利潤不屬于八項質量管理原則，另外企業(yè)始終堅持在創(chuàng)新上下功夫，體現(xiàn)了質量管理的持續(xù)改進原則。
案例22
新加坡航空公司是一個在全球范圍內享有良好聲譽的航空服務公司。盡管規(guī)模不算太大，但公司贏得了廣大乘客的稱贊。其根本原因在于公司強調服務客戶，強調無論如何都應該以客戶需求作為經營和管理的出發(fā)點。
在客戶服務方面，公司向部門定期提供簡報。例如，《非常時刻》是針對所有的機內人員，包括艙內和駕駛艙人員的一份簡報;還有《高基點》是特別為地面服務人員提供的�！斗浅r刻》每個月發(fā)行一次，簡報的目標是使8000名機內人員了解航空公司最近為乘客們所做的一切。簡報注重報道團隊合作、最近所出現(xiàn)的問題和解決情況以及上個月的活動資料等事宜。
Cheong博士說：“我們采用多樣的、系統(tǒng)的方法來獲取乘客的信息。每季度對乘客進行調查，并且和一些�？瓦M行小組集中討論。我們收集到了一些投訴，我們能夠迅速地解決它們，記錄下來并把信息反饋給相關人員。我們收集到了表揚，也會記錄下來并通過簡報等形式進行宣傳。”
“有時我們通過《優(yōu)先》雜志(一個不定期向乘客發(fā)行的刊物)，來獲取乘客對新構想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息反饋。”
根據以上案例，回答以下各題。
1、新加坡航空公司強調服務客戶，強調無論如何都應該以客戶需求作為經營和管理的出發(fā)點，這種做法體現(xiàn)了質量管理的( )原則。
A、以客戶為中心 B、產品特性 C、領導作用 D、持續(xù)改進
2、質量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關于質量的說法正確的是( )。
A、好的質量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質量問題
B、只要滿足用戶的期望值，就算達到了質量要求
C、質量不僅體現(xiàn)在產品上，還體現(xiàn)在服務上
D、品牌的產品必然有質量保證
3、公司為了在客戶服務方面不斷完善，通過簡報的形式向公司各部門傳遞關于公司和顧客的信息，不僅有針對機內人員的《非常時刻》，還有特別為地面服務人員提供的《高基點》。這體現(xiàn)了質量管理中的( )原則。
A、互利的供應鏈關系 B、全面參與 C、基于事實的決策方法 D、優(yōu)良的品質
4、“有時我們通過《優(yōu)先》雜志，一個不定期向乘客發(fā)行的刊物，來獲取乘客對新構想的反映。最近，我們欲安裝傳真登記系統(tǒng)來完善我們的電話登記系統(tǒng)，對此我們在征求旅客的信息”，對這樣的做法，正確的評價是( )。
A、這樣的做法固然可以，但沒有多大的實際意義
B、旅客反饋的信息不會影響公司的決定
C、公司內部的管理行為沒有必要征求外部客戶的意見
D、該航空公司即使在細節(jié)問題上也照顧到了客戶的需求
5、新加坡航空公司之所以享有良好的聲譽在于對質量的重視，其中質量的三個要點是( )。
A、品質優(yōu)良的標準、產品特性和客戶需求 B、品質優(yōu)良的標準、產品特性和產品價格
C、品質優(yōu)良的標準、客戶需求和公司規(guī)定 D、產品價格、產品特性和客戶需求
答案：1.A 2.C 3.B 4.D 5.A
解析：
第2、5題考核的是質量概念的三個要點的內容，在資源下教材第4頁。從教材上我們知道，質量的三個要點是：1)品質優(yōu)良的標準;2)產品特性;3)客戶需求。
第1、3、4題考核的是八項質量管理的原則的內容，在資源下教材第7頁。我們知道，八項質量管理原則主要是：1)以客戶為中心。企業(yè)依存于客戶，因此應當理解客戶當前和將來的需要，充分滿足客戶的需求，并極力設法超越客戶的期望。2)領導作用。領導必須將組織的宗旨、目標和內部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造能夠使員工為實現(xiàn)組織目標而充分參與的環(huán)境。3)全面參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。4)管理的過程方法。將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。5)管理的系統(tǒng)方法。針對設定的目標，識別、設立并管理一個由相互關聯(lián)的過程所組成的體系，有助于提高組織的效率和改進管理的效果，以期更快、更好地達到組織的目的。6)持續(xù)改進。持續(xù)改進質量是組織的一個永恒的目標。7)基于事實的決策方法。對數(shù)據和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎。8)互利的供應鏈關系�；ダ年P系，可以增強組織及其供貨方創(chuàng)造價值的能力。結合案例，案例中新加坡航空公司強調服務客戶，強調無論如何都應該以客戶需求作為經營和管理的出發(fā)點，這句話著重體現(xiàn)了質量管理中的以客戶為中心的原則。公司不僅針對機內人員……服務人員提供的《高基點》，這體現(xiàn)了質量管理中的全面參與原則。
案例23
摩托羅拉公司鼓勵員工參與質量小組活動，其目的是“讓顧客全面滿意”(TSC)。統(tǒng)計表明，參與各種質量小組的員工約占員工總數(shù)的一半。摩托羅拉既鼓勵不同的質量小組之間開展競爭，又倡導小組間互相分享所取得的第一手資料。公司還希望小組看到，通過他們之間的TSC競爭，他們的成功是如何影響整個公司的。來自世界各地的成功小組將受到幾天皇室般的接待，并且有機會面對公司的高層人士進行演講。
為什么要開展各種質量小組之間的競爭?董事會主席回答說，自1988年公司開展TCS小組之間的競賽活動以來，各種小組提出的'質量方案大約每年為摩托羅拉公司節(jié)約24億美元，這種節(jié)約對保持公司的競爭力起了非常重要的作用。公司產品的學習曲線一年內從15%上升到35%。除了資金上的節(jié)約外，TCS還發(fā)展培養(yǎng)了員工的責任心，而這一點是公司最為看重的。公司質量體系負責人這樣評價：“沒有什么比小組競爭過程對員工責任心的培養(yǎng)更重要——這是好公司和壞公司的根本區(qū)別”。
公司TSC小組之間的競賽是基于如下目標：
(1)在公司各個層次重新強調對過程的參與。
(2)在小組層次上確認和獎勵優(yōu)秀的運作方法。
(3)強調不斷完善的氛圍。
(4)全公司范圍內對最成功的小組的經驗進行交流。
根據以上案例，回答以下各題。
1、摩托羅拉公司最為人們熟悉的就是它的手機業(yè)務，以其良好的性能占據手機市場的半壁江山，究其原因在于它所堅持的嚴格的標準體系，從國際標準到國家標準再到它的企業(yè)標準，從而對最終的產品進行了層層把關。這一做法符合質量的( )要點。
A、品質優(yōu)良的標準 B、產品價格 C、產品規(guī)格 D、市場競爭
2、質量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題，關于質量，說法正確的是( )。
A、好的質量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質量問題
B、只要滿足用戶的期望值，就算達到了質量要求
C、品牌的產品必然有質量保證
D、對質量的關注是員工責任心的表現(xiàn)之一
3、摩托羅拉公司鼓勵員工參與質量小組活動，其目的是為了追求“讓顧客全面滿意”(TSC)，體現(xiàn)了質量概念的( )要點
A、客戶需求 B、產品特性 C、產品規(guī)格 D、價格定位
4、公司TSC小組之間競賽的目標之一是“強調不斷完善的氛圍”，這體現(xiàn)了質量管理的( )原則。
A、領導作用 B、持續(xù)改進 C、互利的決策鏈關系 D、管理的系統(tǒng)方法
5、摩托羅拉通過質量小組活動來加強質量管理，不屬于質量管理的原則的是( )。
A、以客戶為中心 B、部分員工參與管理 C、管理的過程方法 D、互利的決策鏈關系
答案：1.A 2.D 3.A 4.B 5.B
解析：
第1、2、3題考核的是質量概念的三個要點的內容，在資源下教材第4頁。從教材上我們知道，質量的三個要點是：1)品質優(yōu)良的標準;2)產品特性;3)客戶需求。結合題干便能得出答案。
第4、5題考核的是八項質量管理的原則的內容，在資源下教材第7頁。我們知道，八項質量管理原則主要是：1)以客戶為中心。企業(yè)依存于客戶，因此應當理解客戶當前和將來的需要，充分滿足客戶的需求，并極力設法超越客戶的期望。2)領導作用。領導必須將組織的宗旨、目標和內部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造能夠使員工為實現(xiàn)組織目標而充分參與的環(huán)境。3)全面參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。4)管理的過程方法。將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。5)管理的系統(tǒng)方法。針對設定的目標，識別、設立并管理一個由相互關聯(lián)的過程所組成的體系，有助于提高組織的效率和改進管理的效果，以期更快、更好地達到組織的目的。6)持續(xù)改進。持續(xù)改進質量是組織的一個永恒的目標。7)基于事實的決策方法。對數(shù)據和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎。8)互利的供應鏈關系�；ダ年P系，可以增強組織及其供貨方創(chuàng)造價值的能力。結合案例，根據知識點便不難得出答案。
案例24
蘭卡公司是一家供應汽車及航空工業(yè)零組件的公司。1983年，蘭卡公司聘請拉比教授主持全面質量管理工作，實施全面質量管理。拉比首先將全面質量管理的觀念貫徹于全公司，不但獲得了可觀的成效，也受到客戶的極高評價。可惜好景不長，工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)雖然自己身處全面質量管理中，但是因為供應渠道沒有實施全面質量管理，自己所在部門困難重重。
接著，公司的“全面質量管理工作小組”受到傳統(tǒng)質量管理的挑戰(zhàn)，某些主管和職能部門認為實施全面質量管理對員工的壓力過大、授權過多而影響自身的利益，拒絕變革。他們不顧拉比的反對，堅持原有的質量管理方法。但是由于高層管理者高度重視產品質量，公司的高層管理者協(xié)助拉比把公司的各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，圍繞公司的質量方針，制訂質量計劃，確立質量目標體系，在形成的全過程中實行系統(tǒng)管理，從而有效地建立了質量管理系統(tǒng)工程。蘭卡公司最終成功地實施了全面質量管理。
現(xiàn)在公司墻上的質量圖表，廢品率不是以百分之幾表示，而是以萬分之幾表示的。公司目前的廢品率為萬分之三到五，近期目標為萬分之一至二，而長遠目標是零。由于公司產品質量過硬，公司的客戶投訴率直線下降，并且一直保持很低的投訴率。
根據以上案例，回答以下各題。
1、蘭卡公司非常重視產品的質量。質量的三個要點是( )。
A、品質優(yōu)良的標準、產品特性和客戶需求 B、品質優(yōu)良的標準、產品特性和供應商的原料
C、品質優(yōu)良的標準、客戶需求和供應商的原料 D、供應商的原料、產品特性和客戶需求
2、質量無論對于顧客還是企業(yè)都是永恒的話題。關于質量，說法正確的是( )。
A、好的質量會增加企業(yè)的成本，因此企業(yè)不必太多的考慮質量問題
B、只要滿足用戶的期望值，就算達到了質量要求
C、品牌的產品必然有質量保證
D、質量是一個系統(tǒng)工程，不是某一個人或某一個部門的事
3、全面質量管理思想下可執(zhí)行ISO9000：2000質量管理體系，ISO 9000：2000是一個基于八項質量管理原則的通用管理標準，不屬于這八項質量管理原則的是( )。
A、領導作用 B、降低成本、提高利潤 C、持續(xù)改進 D、互利的供應鏈關系
4、工廠電子零件制造部門發(fā)現(xiàn)因為供應渠道不實施全面質量管理，從而使自己所在部門困難重重，由此可見，要想成功實現(xiàn)質量管理，需堅持( )原則。
A、以客戶為中心 B、持續(xù)改進 C、管理的系統(tǒng)方法 D、互利的供應鏈關系
5、蘭卡公司把各子公司、各事業(yè)部、各部門、全體職工組織起來，參與質量管理。體現(xiàn)了質量管理的( )原則。
A、降低成本 B、間接調整 C、全面參與 D、管理的過程方法
答案：1.A 2.D 3.B 4.D 5.C
解析：
第1、2題考核的是質量概念的三個要點的內容，在資源下教材第4頁。從教材上我們知道，質量的三個要點是：1)品質優(yōu)良的標準;2)產品特性;3)客戶需求。結合案例，在充分理解以上知識點的基礎上便得出答案。
第3、4、5題考核的是八項質量管理的原則的內容，在資源下教材第7頁。我們知道，八項質量管理原則主要是：1)以客戶為中心。企業(yè)依存于客戶，因此應當理解客戶當前和將來的需要，充分滿足客戶的需求，并極力設法超越客戶的期望。2)領導作用。領導必須將組織的宗旨、目標和內部環(huán)境統(tǒng)一起來，并創(chuàng)造能夠使員工為實現(xiàn)組織目標而充分參與的環(huán)境。3)全面參與。各級人員是組織之本，只有他們的充分參與，才能使他們的才干為組織帶來最大的收益。4)管理的過程方法。將相關的資源和活動作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結果。5)管理的系統(tǒng)方法。針對設定的目標，識別、設立并管理一個由相互關聯(lián)的過程所組成的體系，有助于提高組織的效率和改進管理的效果，以期更快、更好地達到組織的目的。6)持續(xù)改進。持續(xù)改進質量是組織的一個永恒的目標。7)基于事實的決策方法。對數(shù)據和信息的邏輯分析或直覺判斷是有效決策的基礎。8)互利的供應鏈關系�；ダ年P系，可以增強組織及其供貨方創(chuàng)造價值的能力。結合案例和所學知識點便可以得出答案。
第六單元 項目管理
本單元案例考核知識點(一)：1.ZXK15項目PCT測試
2.ZXK04項目發(fā)生變化的原因
案例25
國昌公司正在開發(fā)一套CRM管理軟件，該項目已經持續(xù)了將近兩年，最初是因為一家電器零售行業(yè)客戶的需求驅動的，后來又爭取到國家創(chuàng)新基金的支持，公司就決定以電器零售業(yè)為原型投入研發(fā)力量做CRM產品。由于目標定得過高和對時間的錯誤估計，使得原計劃9個月發(fā)布的產品，用了一年多的時間才將第一版交給客戶試用。試用期間產品不穩(wěn)定，客戶埋怨很大，產品被退回。研發(fā)經理每次給總經理匯報時都說解決了某一問題就可以了，結果這個問題解決了，卻發(fā)現(xiàn)新的問題又出現(xiàn)了，產品還是不穩(wěn)定。公司市場部門很早就為該軟件做了大量的市場宣傳，當時的CRM概念在國內剛剛興起，趕時髦的企業(yè)不少，銷售部在產品還不能演示的情況下就賣了好幾套(據總經理講他們也是迫不得已才賣的，不然公司沒有資金再支撐研發(fā)了)。于是，幾個客戶同時找上門來，研發(fā)部全體成員穿梭于幾個項目之間來回救火，根本顧不上產品的繼續(xù)升級，公司陷入騎虎難下的尷尬局面。當總經理想到要停止該項目的時候，財務部出了一份報告，該項目已經先后投進去500萬元，還有3、4個無法驗收的合同。公司的總經理很頭疼，后悔沒有在項目實施前對項目的成本以及它所能夠提供的好處進行好好比較。
根據以上案例，回答以下各題。
1、問題出現(xiàn)后，公司的總經理后悔沒有對項目的成本進行測試，成本測試屬于項目PCT測試中的( )測試。
A、P B、C C、T D、PT
2、嚴格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對( )進行測試。
A、績效和時間 B、時間和人員 C、人員和績效 D、資源和績效
3、原計劃9個月發(fā)布的產品，結果一年多才將第一版交給客戶試用。這個項目拖延的原因是( )。
A、主要團隊成員的離開 B、顧客改變了初衷
C、項目經理對項目需要時間的估計是錯誤的 D、供應商沒有按時交貨
4、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經理需要具備一定的項目管理技能，其中包括( )。
A、時間管理能力 B、解決問題能力 C、計劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項都對
5、從目前來看，該公司的項目通不過PCT測試的原因是( )。
A、項目的目標太大 B、資金沒到位 C、供應商的問題 D、組織政策的妨礙
答案：1.B 2.A 3.C 4.D 5.A
解析：
第1、2、4、5題考核的是項目PCT測試的內容，在資源下教材第63-64頁。PCT測試是指績效(performance)、成本(cost)和時間(time)測試。項目通不過PCT測試的原因主要有：1)項目的目標太大;2)項目的定義、計劃、組織和運作較差;3)項目缺乏控制;4)組織機構的規(guī)范妨礙了項目的執(zhí)行;5)供應商的問題;6)未預測到的事情延誤了項目的完成。一個項目經理需要具備的技能主要有：1)計劃、組織和管理資源的能力;2)時間管理能力;3)分析能力;4)信息技術處理能力;5)融資能力;6)解決問題的能力;7)溝通能力;8)鼓勵他人的能力;9)團隊合作的能力。結合案例和相關題干，我們便可以得出答案。
第3題考核的是項目發(fā)生變化的原因的內容，在資源下教材第97-98頁。項目發(fā)生變化的一些共同原因主要有：顧客改變了初衷;組織因素的干預，如高層管理人員的重組或變動;供應商沒有按時、按價格或按規(guī)格交貨;管理層希望改變項目的重點，以及擴大或縮小它的范圍;主要的團隊成員離開了;項目經理原先的某些估計，如需要的資源或者風險評估是錯誤的。結合案例，該題中項目拖延的原因是項目經理對項目需要時間的估計是錯誤的。
案例26
2006年10月3日，空客宣布：由于對之前的線路重裝問題所需時間和困難估計不足，盡管研發(fā)人員有足夠的能力，A380將不得不在16個月內第三次延遲交機。此時，整個交機進度已經延后約兩年。
如果說有什么能夠給空客的延期時間表做最佳的注腳，那一定是“走馬燈式”的領導層更迭。A380試飛的當天，空客公司宣布重大人事調整，任命馬里奧•海寧為A380項目負責人，取代原負責人。當時，空客已面臨賠償，海寧上任后的首要任務便是確保A380不再延遲交貨。接著，7月上任的首席執(zhí)行官克里斯蒂安•斯特雷夫上任僅僅100天便憤然宣布辭職。繼任者路易•加洛瓦推行一個新的節(jié)約成本計劃：解決超支問題，并將新產品開發(fā)周期縮短為2年。
發(fā)貨時間推遲兩年，項目成本增加了至少30%的空客公司，不得不通過大規(guī)模的重組、毫不留情的裁員和關閉工廠的舉動來確保收支平衡。
如果說A380風波能有受益者的話，那一定是宿敵波音。對未來一段時間準備采購大容量飛機的客戶們來說， 波音的747擴大型“夢幻客機”將是更好的選擇。
根據以上案例，回答以下各題。
1、不屬于空客的交貨計劃一拖再拖的原因是( )。
A、研發(fā)人員能力不足 B、領導層更換太頻繁
C、對困難的預計不足 D、項目的時間安排不合理
2、對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是( )。
A、造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的
B、項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的
C、主要團隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化
D、顧客改變初衷會導致項目發(fā)生變化
3、根據目前的情況，A380項目可能無法通過項目PCT測試，其原因在于( )。
A、員工能力差 B、供應商的問題 C、競爭對手過強 D、成本超支和時間推延
4、關于項目PCT測試，說法正確的是( )。
A、項目按計劃執(zhí)行就行，結果不重要，無需進行測試 B、項目測試中的“P”指的是成本
C、成本的增加意味著得到的結果并非物有所值 D、項目測試中的“C”指的是時間
5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經理需要具備一定的項目管理技能，其中包括( )。
A、時間管理能力 B、解決問題能力 C、計劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項都對
答案：1.A 2.B 3.D 4.C 5.D
解析：
第1、2題考核的是項目發(fā)生變化的原因的內容，在資源下教材第97-98頁。項目發(fā)生變化的一些共同原因主要有：顧客改變了初衷;組織因素的干預，如高層管理人員的重組或變動;供應商沒有按時、按價格或按規(guī)格交貨;管理層希望改變項目的重點，以及擴大或縮小它的范圍;主要的團隊成員離開了;項目經理原先的某些估計，如需要的資源或者風險評估是錯誤的。結合案例，在理解的基礎上便可得出答案。
第3、4、5題考核的是項目PCT測試的內容，在資源下教材第63-64頁。PCT測試是指績效(performance)、成本(cost)和時間(time)測試。在通常情況下，大多數(shù)項目進行PCT測試往往不容易通過，或者績效不佳，或者成本超支，或者時間拖延。出現(xiàn)任一種情況，都會影響其他因素，績效不佳意味著時間的增加;成本的增加意味著得到的結果并非物有所值;而時間的增加則意味著更多的花費。項目通不過PCT測試的原因主要有：1)項目的目標太大;2)項目的定義、計劃、組織和運作較差;3)項目缺乏控制;4)組織機構的規(guī)范妨礙了項目的執(zhí)行;5)供應商的問題;6)未預測到的事情延誤了項目的完成。一個項目經理需要具備的技能主要有：1)計劃、組織和管理資源的能力;2)時間管理能力;3)分析能力;4)信息技術處理能力;5)融資能力;6)解決問題的能力;7)溝通能力;8)鼓勵他人的能力;9)團隊合作的能力。結合案例和相關題干，我們便可以得出答案。
案例27
在一家成立不久的臺資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項目團隊進行產品開發(fā)。項目團隊由制造部主管小張、生產技術部主管小王、品質部主管小李、業(yè)務部主管小趙構成，并任命小趙為項目負責人。
由于對項目過程中可能遇到的問題分析不全面，原來制定的計劃是在一個月內完成產品開發(fā)，結果四個月過去了，產品開發(fā)的樣品卻第8次(暫稱為T1-T8)送到客戶處被退回。該產品對公司的未來具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。
小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因為種種技術條件達不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實在抽不出人力來制作樣品。
小王的部門人員不齊，不愿管理技術支持方面的事。本來樣品的制作應該由小王的部門主導完成，但他們在完成了工具制模后，對樣品的制作便不聞不問了。
小李部門內有品質工程師，前幾次品質工程師都會在現(xiàn)場跟蹤產品質量，后來每次通知小李到現(xiàn)場跟蹤，他總是推說有很多事，叫小張把東西送到品質部檢驗即可。
小趙作為項目負責人，主導每次去客戶處送樣，樣品制作，問題點的分析和解決，項目進度的控制，例會的召開，甚至生產線缺人時自己還親自去做。
根據以上案例，回答以下各題。
1、對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是( )。
A、造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的
B、項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的
C、主要團隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化
D、顧客改變初衷會導致項目發(fā)生變化
2、從目前來看，如果該項目通不過PCT測試，其原因不包括( )。
A、項目目標太大，公司技術條件達不到 B、項目缺乏控制
C、項目組織運作能力太差 D、供應商的問題
3、項目原來制定的計劃是在一個月內完成產品開發(fā)，結果四個月過去了，項目產品還未得到客戶的認可。該項目發(fā)生這種變化的原因是( )。
A、顧客改變了初衷 B、高層管理人員的重組
C、項目經理對風險的估計不足 D、管理層希望改變項目的重點
4、嚴格的說，在項目實施后除了對成本進行測試外，還需對( )進行測試。
A、績效和時間 B、時間和人員 C、人員和績效 D、資源和績效
5、從案例中項目屢次通不過要求，可見一個好的項目經理需要具備一定的項目管理技能，其中包括( )。
A、時間管理能力 B、解決問題能力 C、計劃、組織和管理資源的能力 D、其他選項都對
答案：1.B 2.D 3.C 4.A 5.D
解析：
第1、3題考核的是項目發(fā)生變化的原因的內容，在資源下教材第97-98頁。
第2、4、5題考核的是項目PCT測試的內容，在資源下教材第63-64頁。具體分析參照案例26。
案例28
某公司是一家專門從事系統(tǒng)集成和應用軟件開發(fā)的公司，公司的銷售部除了將公司現(xiàn)有的產品推銷給客戶之外，也會根據客戶的具體需要，承接應用軟件的研發(fā)項目。
今年元旦，銷售部門與某銀行簽訂了一個銀行前置機軟件系統(tǒng)開發(fā)的項目，合同規(guī)定，5月1日之前系統(tǒng)必須完成，并且進行試運行。在合同簽定后，銷售部門將此合同移交給了軟件開發(fā)部進行項目實施。
王偉被指定為這個項目的項目經理。王偉做過5年金融系統(tǒng)應用軟件研發(fā)工作，有豐富的經驗，做過系統(tǒng)分析員，但作為項目經理還是第一次。項目組還有另外4名成員， 1個系統(tǒng)分析員，2個有1年工作經驗的程序員，1個技術專家。
王偉制定了項目的進度計劃和工作任務書(SOW)，簡單描述如下：
1月10日～2月1日，需求分析;
2月1日～2月25日，系統(tǒng)設計，包括概要設計和詳細設計;
2月26日～4月1日，編碼;
4月2日～4月30日，系統(tǒng)測試;
5月1日，試運行。
但是這個SOW沒有跟團隊成員商量。團隊成員雖然對SOW有一些意見，但王偉認為這些意見并不影響項目實施，也就沒有主動找他們溝通了解情況。要求團隊成員按照SOW的部署盡快開展項目。
項目實行一段時間之后，有兩個主要成員找借口退出項目組。2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設計剛剛開始，2月25日肯定完不成系統(tǒng)設計，王偉有些慌了，他到5月1日能否完成這個項目呢?
根據以上案例，回答以下各題。
1、2月17日，王偉檢查工作時發(fā)現(xiàn)詳細設計才剛剛開始。發(fā)生這種情況主要是由于( )。
A、主要團隊成員的離開 B、高級管理人員重組
C、系統(tǒng)設計工作太復雜 D、人員的工作技能較差
2、對項目進行過程中可能發(fā)生變化這一問題的看法，不正確的是( )。
A、造成某一項目發(fā)生變化的原因可能是多方面的
B、項目在進行過程中發(fā)生變化肯定是不好的
C、主要團隊成員離開也可能造成項目發(fā)生變化
D、顧客改變初衷會導致項目發(fā)生變化
3、如果5月1日完不成這個項目，項目就通不過PCT測試，通不過PCT測試的原因是( )。
A、供應商問題 B、預算和其他資源沒有到位 C、缺乏控制，時間拖延 D、項目目標太大
4、嚴格地說，在項目實施后除了對時間進行測試外，還需對( )進行測試。
A、績效和成本 B、成本和人員 C、人員和績效 D、資源和績效
5、案例中王偉制定的SOW沒有跟團隊成員商量，雖然有人有意見，但還是要求他們按計劃執(zhí)行，以至于有成員要求退出，可見王偉欠缺項目經理應具備的( )。
A、時間管理能力 B、解決問題能力 C、分析能力 D、溝通和合作能力
答案：1.A 2.B 3.C 4.A 5.D
解析：
第1、2題考核的是項目發(fā)生變化的原因的內容，第3、4、5題考核的是項目PCT測試的內容，具體分析參照案例26。
本單元案例考核知識點(二)：3.ZXK16項目的范圍所包括的內容
4.ZXK32項目生命周期的五個階段
案例29
OTD是NASA(美國國家航空航天局)的一個檢測來自地球低軌道的閃電的項目。它不僅是一個科學實驗，還是一個管理實驗。這個實驗有了失敗的經歷，所以拖延了時間。現(xiàn)在要在七個月內完成任務。實現(xiàn)項目目標非常困難，但是，大家非常樂觀，因為高級管理層給團隊自主決策權，快速決策權自然也給了OTD的首席工程師佛瑞德•桑德爾(一個從來不知道放棄的人，具有堅持不懈、精力充沛和緊迫感等可貴品質的人)�？紤]到問題的復雜性，佛瑞德首先對任務進行了分解。制定了項目時間表。
佛瑞德和團隊其他成員討論如何才能縮短修復時間，使OTD回到原進度。佛瑞德想出了一個非常冒險的主意：他自己加固支架。他有知識、技術和工具;他所需要的只是符合質量要求的飛行硬件。
第一次測試失敗后，佛瑞德畫出了支架的硬件改動草圖。他建議，用金屬面板加固現(xiàn)有的支架。由于能給支架必要的支撐，因而是可行的。當天下午，佛瑞德就采取了行動。第二天，測試繼續(xù)進行，硬件通過振動測試。
OTD在九個月內交付了，比原定目標多兩個月，但是我們在它最終被集成到宇宙飛船之前完成。OTD至今已運行了三年半，建立了世界上首個全球閃電數(shù)據庫，并改變了科學家們對閃電速度和暴風雨演變的理解。
根據以上案例，回答以下各題。
1、不屬于OTD項目的項目關系人的是( )。
A、佛瑞德 B、案例中的“大家” C、NASA的高級管理層 D、政府官員
2、“在七個月內完成任務”涉及到項目范圍所包括內容中的( )。
A、該項目將涉及誰 B、該項目將花多長時間完成
C、該項目需要誰加入其中 D、該項目需要什么資源
3、OTD項目的完成需要某些資源的支持，否則就無法進行下去，這些資源不包括( )。
A、飛行硬件 B、技術人員 C、時間 D、激烈的競爭環(huán)境
4、考慮到問題的復雜性，佛瑞德首先對任務進行了分解，制定了項目時間表。這個過程發(fā)生在項目生命周期的( )階段。
A、項目計劃的制訂 B、項目啟動 C、項目可行性分析 D、項目監(jiān)督和控制
5、佛瑞德和團隊人員討論如何才能縮短修復時間，使OTD回到原進度，這一情況應該發(fā)生在項目生命周期的( )階段。
A、項目可行性分析 B、項目監(jiān)督和控制 C、項目啟動 D、項目收尾
答案：1.D 2.B 3.D 4.A 5.B
解析：
第1、2、3題考核的是項目的范圍所包括的內容，在資源下教材第69-71頁。項目的范圍是指：該項目將涉及誰以及什么事情，將花多長的時間完成，需要誰加入其中及需要什么資源。在項目的范圍內，該項目將涉及誰中的“誰”指的是所有會從該項目中得到好處的人。這可能涉及你所在部門、整個單位、你自己或者顧客等，這些人都可能成為項目的關系人。此外，該項目涉及什么事中的“什么事”指的是可交付性成果——項目的目的和目標。完成某個項目需要某些資源的支持，否則就無法進行下去，這些資源包括：時間、人員、信息、物資、金錢。這里信息是指的是為了成功地完成項目，我們需要些什么。
第4、5題考核的是項目生命周期的五個階段，在資源下教材第60-61頁。項目管理的生命周期可以劃分為五個階段，分別是：階段一項目啟動階段，主要是產生項目的想法，為編制項目規(guī)范進行初步的策劃;階段二項目可行性分析，在確定項目規(guī)范之前，詳細地考慮所需要的資源，以便進行項目可行性分析;階段三項目計劃的制定，如果項目是可行的，進一步細化人物、人員、資源和時間的安排;階段四項目監(jiān)督和控制，一旦項目實施，要確保項目的進展按照計劃進行。任何偏離計劃的問題都需要及時處理;階段五項目收尾，項目必須撰寫項目總結報告。結合案例，綜合以上知識即可得出答案。
案例30
吉德公司在長期的軟件開發(fā)過程中積累了豐富的項目管理實施經驗。在此基礎上，吉德公司逐步建立起自己的項目管理體系。
該體系覆蓋了公司內所有軟件項目類型，并實現(xiàn)了公司級、部門級和項目級不同層面的管理和監(jiān)督，確保項目在既定的時間和成本范圍內，達到計劃目標，滿足客戶的需求。
吉德公司軟件項目管理的基礎是軟件項目計劃，通過項目周報、里程碑報告等方式來跟蹤項目的實際執(zhí)行狀況，并參照項目計劃對比偏差，從而采取相應的措施來保證軟件項目的順利進行。
項目經理在項目初期編寫工作任務書和制定項目時間表，在項目執(zhí)行過程中根據實際完成的工作更新項目計劃。如果項目計劃出現(xiàn)重大變更，則根據變更后的項目計劃來執(zhí)行工作。
部門經理根據項目經理報告的項目計劃、里程碑報告等方式跟蹤項目的階段偏差、風險管理等內容，處理項目組解決不了的問題。當項目出現(xiàn)重大偏差時，決定是否變更項目計劃及采取有效措施。
位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據匯總與分析，計算項目TQC(進度、質量和成本)偏差情況，然后根據偏差情況采取相應的措施。
良好的項目管理幫助吉德公司取得了很大的業(yè)績。
根據以上案例，回答以下各題。
1、項目經理在項目初期就制定項目時間表，主要體現(xiàn)了項目范圍中的( )要素。
A、項目關系人 B、項目時間 C、項目參與人 D、項目所需資源
2、在吉德公司，項目經理在初期要確定項目的范圍。項目范圍一般不包括( )。
A、該項目將涉及誰 B、該項目將涉及什么事情
C、該項目將花費多長時間 D、該項目將獲得什么利益
3、部門經理對項目中存在的風險進行分析并采取相應的措施應對風險，風險分析屬于項目生命周期中的( )階段。
A、項目啟動 B、項目計劃制訂 C、項目可行性分析 D、項目收尾
4、位于公司層面的項目管理部收集整個公司范圍內所有項目的項目周報和項目里程碑報告，并通過數(shù)據匯總與分析，計算項目TQC(進度、質量和成本)偏差情況，然后根據偏差情況采取相應的措施。這一階段屬于項目生命周期中的( )階段。
A、項目的監(jiān)督和控制 B、項目計劃制訂 C、項目啟動 D、項目收尾
5、吉德公司已逐步建立起自己的項目管理體系，在項目的收尾階段需要撰寫( )。
A、任務說明書 B、項目企劃書 C、項目總結報告 D、職位描述書
答案：1.B 2.D 3.C 4.A 5.C
解析：
第1、2題考核的是項目的范圍所包括的內容，在資源下教材第69-71頁。項目的范圍是指：該項目將涉及誰(項目關系人)以及什么事情，將花多長的時間完成(項目時間)，需要誰加入(項目參與人)其中及需要什么資源(項目所需資源)。
第3、4、5題考核的是項目生命周期的五個階段，在資源下教材第60-61頁。項目管理的生命周期可以劃分為五個階段，分別是：階段一項目啟動階段，主要是產生項目的想法，為編制項目規(guī)范進行初步的策劃;階段二項目可行性分析，在確定項目規(guī)范之前，詳細地考慮所需要的資源，以便進行項目可行性分析;階段三項目計劃的制定，如果項目是可行的，進一步細化人物、人員、資源和時間的安排;階段四項目監(jiān)督和控制，一旦項目實施，要確保項目的進展按照計劃進行。任何偏離計劃的問題都需要及時處理;階段五項目收尾，項目必須撰寫項目總結報告。結合案例，綜合以上知識即可得出答案。
【資源與運營管理期末復習試題庫（七）】相關文章：