小企業(yè)管理期末試題及答案
小企業(yè)管理是基礎(chǔ)的課程，若要學(xué)習(xí)成績好，打好基礎(chǔ)是必須的，同學(xué)們還是要用心去學(xué)才能學(xué)好小企業(yè)管理。下面是陽光網(wǎng)小編給大家整理的小企業(yè)管理期末試題及答案，歡迎大家學(xué)習(xí)參考。
小企業(yè)管理期末試題及答案
案例 1: 一位富于理想的企業(yè)家 一位富有理想的工匠正打算開辦一家自己的企業(yè)。 他喜歡木工并想生產(chǎn)工藝桌、 柜架和 其他家具。 在這之前， 他和三個合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃 木會議桌。 這位有志于成為企業(yè)家的人表達(dá)了他的思想， 這看起來更富于理想化而非商業(yè)化。 他相信，享受職業(yè)樂趣的氛圍而獲得成功。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企 業(yè)利潤。 1.對這些人來說會出現(xiàn)哪些企業(yè)家的預(yù)期回報?它們可能會怎樣影響企業(yè)的成功? 其預(yù)期回報有：獲得成功的滿足感;更高的利潤;獨立自主、按照自己的意愿行動;靈 活的工作時間。 這個預(yù)期的企業(yè)家完全是個工匠，他可能缺乏商業(yè)判斷力或商業(yè)背景。他的基本特點 是熟悉產(chǎn)品工藝技術(shù)，他喜歡職業(yè)所帶來的滿足感。這些動機可以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，如果他 再掌握一些經(jīng)營管理方面的知識，就有可能成功 2.你愿意對他的新企業(yè)投資嗎? 他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢是其專業(yè)工作經(jīng)驗。 而對未來的發(fā)展和變化很少有計劃， 缺乏長遠(yuǎn)的打算， 所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到 投資。
案例 2： 購買一家現(xiàn)存企業(yè) 創(chuàng)立企業(yè)四年之后， 老王打算賣掉自己的企業(yè)——奔馬公司。 奔馬公司是老王親手創(chuàng)立 的，因為他喜歡制作奔馬。經(jīng)過幾年的經(jīng)營，已經(jīng)相當(dāng)成功，收入以年平均 50%的增長率 增長。 奔馬在全國范圍的玩具店都有出售。 老張是在同一位企業(yè)經(jīng)紀(jì)人接觸后了解到這一機 會的，他想從大公司退休，并認(rèn)為這個企業(yè)是一個好機會。
試分析： 1.你認(rèn)為老張應(yīng)該使用哪種評估方法來評價這個企業(yè)，為什么? 如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息， 采用市場評估法比較合適。 收益法和 現(xiàn)金流量法也會提供一個實際的價值。 這家公司即沒有出現(xiàn)財務(wù)困難， 也沒有利潤減少的明 顯跡象。 2.老張還需要考慮什么會計信息?需要做出哪些調(diào)整? 會計人員應(yīng)該檢查賬目以確定他們是否采用了合適的會計方法。 需要對任何以公司費用 名義出現(xiàn)的個人費用的賬目做出調(diào)整。 3.老張應(yīng)評價哪些有效的信息? 老張需要考慮到老王的個人情況。 他是由于企業(yè)原因還是個人原因而出賣這家企業(yè)的， 還 是僅僅因為對這家公司的經(jīng)營感到厭煩，所有這些因素都影響到購買談判。另外，還應(yīng)該考 慮未來市場對這家公司產(chǎn)品的需求情況， 有哪些文化變遷可能影響銷售量， 以及有存貨的銷 售商的實力如何等問題。此外，應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān)系，來評價對其未來發(fā)展是否有負(fù)面影響。
案例 3：“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢
格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一，它 成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一;第二，它通過將國 外生產(chǎn)線搬進(jìn)來，做“世界制造中心”的 OEM 模式。 OEM 的同時也做自己的產(chǎn)品， 格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢， 因此， 連續(xù)幾次大降價，爭得了微波爐的霸主地位，同時也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價格下降趨勢。通過降價，格蘭 仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果 投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的 微利和飽和也使對手無利可圖。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使 不少競爭對手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。
試分析： 1.格蘭仕的競爭優(yōu)勢何在? 格蘭仕的競爭優(yōu)勢是一種外部市場競爭優(yōu)勢，即產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(價格優(yōu)勢) 。
2.格蘭仕采取的是哪種競爭戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略有幾種方式? 格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略， 是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的， 它的目標(biāo)就是使小企 業(yè)成為市場中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場中以成本的優(yōu)勢與他人競 爭。 它有三種方式：同樣的質(zhì)量較低的價格，同樣的價格更好的質(zhì)量，更好的質(zhì)量較低的 價格。
案例 4：“麥當(dāng)勞”的速度麥當(dāng)勞在速度中確實下了不少功夫，他們的口號是：60 秒沒有讓客戶拿到自己的餐點， 可以免費奉送可樂一罐。 有人曾專門跑到麥當(dāng)勞點了一個東西，想免費吃一罐可樂，但 45 秒時東西就出來了。 第二天此人又去點了一個漢堡，50 秒東西又出來了。于是他對柜臺小姐說：“真可惜，買兩 次都沒有喝到可樂。”柜臺小姐則幽默地對那人說：“先生不要氣餒，再多來幾次試試。”其 實麥當(dāng)勞敢掛 60 秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個速度之下，讓客 人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。
試分析： 1.麥當(dāng)勞的速度優(yōu)勢是通常說的廣義的競爭優(yōu)勢，還是狹義的競爭優(yōu)勢? 廣義的競爭優(yōu)勢。 狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場優(yōu)勢。 廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力， 除了市場 優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個方面的優(yōu)勢，以及與小 企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢。
2.小企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢? (1)運用法律手段保持競爭優(yōu)勢。 (2)通過創(chuàng)新保持競爭優(yōu)勢。 (3)通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢。 (4)加強外部合作保持競爭優(yōu)勢。 (5)實施多利基市場營銷。
案例 5：誘人的“美人魚
星巴克，一家 1971 年誕生于美國西雅圖的咖啡公司。專門購買并烘焙高質(zhì)量的純咖啡 豆，并在其遍布全球的零售店中出售。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與 咖啡有關(guān)的什物和用品。 星巴克的營銷觀念：“我們親自為消費者選擇咖啡豆。”從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西 一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。 與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個空間，第一個是辦公室，第二 個是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生 活”。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。 比如，星巴克沒有到上海之前，上海人也喝咖啡。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶 往昔那種十里洋場的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場所了。它在上海經(jīng)營非常成功，一下子開了 十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費者。 星巴克的綠色徽標(biāo)是一個貌似美人魚的雙尾海神形象，這個徽標(biāo)上的美人魚像也傳達(dá) 了原始與現(xiàn)代的雙重含義：她的臉很樸實，卻用了現(xiàn)代抽象形式的包裝，中間是黑白的，只 在外面用一圈彩色包圍。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個徽標(biāo)時，只有一家咖啡店。如今，優(yōu)美 的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。
試分析： 1.星巴克采取的是哪種競爭戰(zhàn)略?這種戰(zhàn)略有什么特點? 星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。 差異化戰(zhàn)略就是小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行 差異化以避開直接競爭，創(chuàng)造市場差別優(yōu)勢。也有學(xué)者把該競爭戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或 差別化戰(zhàn)略。 小企業(yè)的差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在除成本之外的其他方面與眾不同，而不 是靠成本取勝。
2.小企業(yè)采取這種競爭戰(zhàn)略時，必須注意哪些問題? (1)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。 (2)運用法律手段保護(hù)差異化。
案例 6：王強的籌資決策
王強由于購買彩票中了 200 萬元大獎， 在研究了目前市場情況后， 打算自己開辦一家新 企業(yè)，專門生產(chǎn)經(jīng)營飼料產(chǎn)品。根據(jù)所制訂的計劃，該項目需要總投資 350 萬元，他計劃自 己投入 150 萬元， 其他 200 萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個伙伴來解決。 如果能再找 到一個伙伴來解決。如果能再找到投資者加盟，他愿意放棄企業(yè) 60%的股份，他的企業(yè)計 劃中預(yù)測，其公司未來總資產(chǎn)報酬率大約為 18%，而要貸款的利率 12%。 試分析： 1.如果不考慮所得稅的影響，試比較兩種籌資選擇下王強的個人投資報酬率。 所有者權(quán)益報酬率=凈收益/所有者投資額 如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是 350 萬*18%/350=18% 其所得是：150 萬*18%=27 萬 如果是舉債，其所得報酬率是： [(350 萬*18%)-(200 萬*12%)]/150 萬=26% 其所得是：150 萬*26%=39 萬
2.如果王強失誤，公司總資產(chǎn)的經(jīng)營收益僅為 5%，情況會如何? 如果是吸收權(quán)益投資，其所得報酬率是：350 萬*5%/350 萬=5% 其所得是：150 萬*5%=7.5 萬 如果是舉債，其所得報酬率是：[(350 萬*5%)-(200 萬*12%)]/150 萬= -4.3% 其所得是：150 萬*(-4.3%)= -6.45 萬
3.在選擇籌資來源時，王強必須考慮什么? 他首先應(yīng)當(dāng)將預(yù)期資產(chǎn)報酬率與貸款利率進(jìn)行比較。 作為慣例， 只要企業(yè)的資產(chǎn)報酬率 大于借債成本(即貸款利率) ，所有者的權(quán)益投資報酬率就會提高。王強希望盈利 18%的資 產(chǎn)報酬率，而只支付 12%的貸款利息，在這種情況下，使用舉債會提高所有者投資的報酬 率。否則就不能舉債經(jīng)營。
案例 7：腌菜市場之爭
去年下半年 , 一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。 為擴大市場, 它使用 電視廣告和極具有競爭力的價格策略。 在該地區(qū)市場上, 這家大型企業(yè)將它的每斤泡菜價很 快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個價格是低于成本的。這對原有的占該地區(qū)主要市場份額一 家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜, 現(xiàn)在則必 須同銷售額達(dá)幾千萬元的大企業(yè)展開較量。 試分析： 1.這家小企業(yè)對價格競爭應(yīng)做出如何反應(yīng) ? 面對這家大食品公司的低于生產(chǎn)成本的激烈價格競爭, 這個家庭企業(yè)不應(yīng)該與其針鋒 相對, 打價格戰(zhàn)。因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業(yè)的利潤, 甚至使其 破產(chǎn), 即使降價也決不能低于生產(chǎn)成本, 必須謹(jǐn)慎控制。
2.這個家庭企業(yè)需要什么樣的廣告策略 ? 因為小企業(yè)不具備財務(wù)上的實力與大企業(yè)進(jìn)行廣告戰(zhàn), 因此應(yīng)該選擇低成本但效果較 好的廣告媒介， 并且由于產(chǎn)品的價格不可能低于大企業(yè)， 在廣告內(nèi)容上應(yīng)突出非價格的優(yōu)勢。 比如, 產(chǎn)品的口味獨特, 銷售渠道暢通, 購買方便等。
3.該家庭企業(yè)如何在這樣的激烈競爭背景下生存 ? 在激烈的市場競爭中, 家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價格方面的優(yōu)勢。比如, 高質(zhì)量, 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。針對縫隙市場進(jìn)行一對一營銷。如果競爭對手的價格低于生產(chǎn)成本, 家庭企業(yè) 也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競爭法》等法律來保護(hù)自己。此外, 家庭企業(yè)也可以與零售商保 持良好的關(guān)系, 建立起顧客忠誠, 創(chuàng)造良好的商譽, 以此在激烈的市場競爭中生存。
案例 8：星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略
星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996 年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè) 時僅有 3 名員工，不足 2 萬元的資產(chǎn)。經(jīng)過 6 年的苦心經(jīng)營，到今天已發(fā)展成為一家擁有 16 家子公司、員工達(dá) 300 人、資產(chǎn)近 2 個億的集團公司。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、 網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個領(lǐng)域， 經(jīng)營的產(chǎn)品多達(dá) 500 余種。 公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實高效的戰(zhàn)略 選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運籌與把握能力。 在長期的市場實踐中， 星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑， 就是尋求穩(wěn)定的大企 業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。 他們認(rèn)為， 小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競爭的專用產(chǎn)品 外， 還應(yīng)找到一個或幾個大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴， 向他們長期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。 這樣，自己的產(chǎn)品就會有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對的穩(wěn)定性。公司在成立 4 年后的 2000 年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約 800 萬美元的系列配套產(chǎn)品， 這使得公司的產(chǎn)品有了比較固定的出口路線，同時企業(yè)的知名度也得到空前提高。
試分析： 1.星際公司采用了什么經(jīng)營戰(zhàn)略?簡要介紹該戰(zhàn)略。 星際公司采用了依附型經(jīng)營戰(zhàn)略。 所謂“依附”， 就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與發(fā)展相對固定地納入或嫁接在某個大企業(yè)或企 業(yè)集團上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個組成部分。對于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化 基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。 如星際公司找到的國外大買主， 每年大約 800 萬美元的 系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營風(fēng)險。
2.你認(rèn)為星際公司作為小企業(yè)還可以采用哪些經(jīng)營戰(zhàn)略? 作為小企業(yè)， 星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營戰(zhàn)略、 “夾
縫”發(fā)展型經(jīng)營戰(zhàn)略和聯(lián)合競爭型經(jīng)營戰(zhàn)略。
案例 9：人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針
南方公司自改革開放以來, 規(guī)模日益擴大, 迫切需要一批有見解和專業(yè)特長的年輕人。 該公司提出了“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的十二字用人方針。 1.按勞分配。“各盡所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。 該公司引進(jìn)有一技之長,能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司, 并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理， 股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金。 考慮到年輕人的原始資本 有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動關(guān)系：他們一方面 有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗及貢 獻(xiàn)的大小,對他們實行按勞分配。平時他們每月有一份工資、獎金收入,這樣既調(diào)動了他們的 積極性,又解決了企業(yè)到底誰是主人的核心問題,主人意識的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè) 真正的活力源泉。 2.按股分紅。 股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了 股份公司的股權(quán)分配關(guān)系, 實際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟上的實現(xiàn), 體現(xiàn)了 “誰投資, 誰收益”的原則。在按勞分配的基礎(chǔ)上,該公司又實施按股分紅的制度,使他們與公 司利益共享,風(fēng)險共擔(dān)。 3.贈送干股(經(jīng)營股權(quán))。一個人有了目標(biāo)才會去奮斗,目標(biāo)的價值越大,吸引力就越大。運 用有效的機制,通過設(shè)定的目標(biāo),采用有效的激勵方法,可把一個人的內(nèi)在潛力最大限度地激 發(fā)出來。 該公司根據(jù)經(jīng)理人員的'業(yè)務(wù)績效確定了“贈送干股”的辦法,年完成利潤越高,贈送的干股 就越多。 極大地調(diào)動了他們經(jīng)營的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營企業(yè), 從而使公司的 委托——代理收益極大化。 大學(xué)畢業(yè)生走向社會以后,有相當(dāng)一批人在社會的熔爐里得到了鍛煉,煉就出一身過硬的 本領(lǐng),無疑是社會的一批棟梁。今天青年人因時代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也 就自然不同了。因而企業(yè)提供舞臺,筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無疑是給他們提供機會, 當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來了生機。 該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工 作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試, 大膽去闖,正是在這種經(jīng)濟體制根本轉(zhuǎn)變下,日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司 1996 年業(yè)務(wù)額已達(dá) 700 多萬元,并盈利有余,從成立時的 5 人, 已發(fā)展到了 20 多人;業(yè)務(wù)從單一的廣告,發(fā)展到提 供營銷、策劃,成立了印刷裝潢部,該部門獨立核算,并以此帶動廣告業(yè)務(wù)的發(fā)展;經(jīng)營地域從 上海發(fā)展到江蘇、浙江等地;設(shè)計的樣稿參加了工商局組織的評展。 引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機制。南方公司引進(jìn)人才的“按勞分配、按股分紅、贈送干 股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。
試分析： 1.請結(jié)合案例分析小企業(yè)人才開發(fā)的優(yōu)缺點。 小企業(yè)人才開發(fā)的劣勢主要有：知名度低;條件差;沒有安全感;對小企業(yè)的認(rèn)識存在 誤區(qū)。
小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢： (1) 不拘一格降人才。 該公司在引進(jìn)人才時，不受學(xué)歷、資格、 年齡等條件的約束和限制，注重人的實際能力和工作實效，引進(jìn)有一技之長, 能勝任管理的 業(yè)務(wù)骨干, 以他們?yōu)橹? 組建股份有限責(zé)任公司, 由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理;該公司下屬 的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年, 已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng) 驗的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理, 有職有權(quán)，取得了很好的成效。 (2)報酬靈活。向企業(yè)用人主 要看中能力，報酬方面比較靈活與慷慨，沒有論資排輩的限制，對于做出實際貢獻(xiàn)的人在薪 金和獎金方面也就比較靈活與慷慨。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈送干股”的用人十 二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。
2.小企業(yè)應(yīng)如何引進(jìn)人才，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處? 南方公司用人之道的十二字方針, 體現(xiàn)出該公司堅持改革,眼睛向下挑選人才, 使企業(yè) 走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。具體來說在以下幾個方面是值得借鑒的: ①樹立正確的識才觀 念;②全面考察, 把握主流, 在競爭中識別人才; ③善于挖掘人才; ④使用人才必須堅持 適用原則; ⑤注重人才的繼續(xù)教育; ⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。
案例 10：“賣油郎”的轉(zhuǎn)行 1988 年，二十八歲的魏應(yīng)行，帶著家族重托，揣著股東股本從臺灣來到大陸，尋找合 適的投資項目，他先后在北京、濟南建立了制油、制蛋酥卷的工廠。雖然通過精彩的廣告和 良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價格過高，而當(dāng)時老百姓的收入有 限，購買力非常低，市場很難打開。到 1992 年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去。 一次，魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時火車，他拿出從臺灣帶來的方 便面， 香味四散， 大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。魏應(yīng)行想， 既然大家這么喜歡，為什么不能生產(chǎn)方便面?就在這一念之間，創(chuàng)造了頂新方便面王國。經(jīng) 過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡 陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個模樣。要不就是進(jìn)口方便面，價格都在 5 元、10 元錢一包，普通老百姓消費不起，多在賓館和機場銷售。市場兩極分化，而中間的空白區(qū)域 卻沒有企業(yè)做。頂新認(rèn)為，在高價位及低價位中間，應(yīng)該有一個中價位市場，因此，鎖定二 至五元的中間價位市場主打。1992 年 8 月 21 日，第一袋方便面上市了。頂新的方便面品質(zhì) 精良、 湯料香濃， 碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全， 而且它取了一個有親和力的名字――“康師傅”。 “師傅”在華人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象。“康師傅”方便面一經(jīng)推出，一條生產(chǎn)線 三個月的訂單 24 小時內(nèi)全部簽完。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。
試分析： 1.如何正確理解市場進(jìn)入與市場退出的辯證統(tǒng)一關(guān)系? 市場退出是為了實施某種市場戰(zhàn)略而暫時或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場 活動的過程。 它與市場進(jìn)入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個大部分。 市場進(jìn)入與市場退出是辯 證統(tǒng)一的關(guān)系，即從局部的適度退出是為了大規(guī)模的進(jìn)入。 市場退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。 除了一小部分資源可能在退出的過程中流失 和泄露外，退出的資源通過流動、轉(zhuǎn)移，可能會尋找到更加有利的投資領(lǐng)域。同樣，進(jìn)入新
的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業(yè)的成長，又必須考慮資源的新 的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在多元化企業(yè)中，還必須有效地進(jìn)行資源配置，將資源從低機會的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移 到高機會的領(lǐng)域中去。 在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場上被動退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場定位準(zhǔn)確， 最終取得成功。
2.從“康師傅”方便面的成功案例，說說小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢。 ①小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。 ②小企業(yè)創(chuàng)新更注重實效。 ③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組 織保障。④業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。⑤政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。
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